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    HRD專欄

聯工月刊》
要做KPI?不只要知其然,更要知其所以然
 
  2014/8/18  
出處》聯合報工會.聯工月刊
 
 

聯合報系於2010年第三度導入KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)制度,並與考核獎勵制度結合。從現在回頭看導入成果,何智綺經理說,雖然KPI指標設定還有努力空間,但整體看,算是安全達陣了。她說,現在從老闆到基層員工, KPI已成為公司管理上的共同語言及管理工具。

回頭看當年導入過程,有人讚、有人怨、有人忙、也有人盲。導入過程,聯合報工會不斷與資方專案團隊討論、對話,聯合報工會發行的刊物「聯工月刊」,也於導入之初(2010年)特地帶著同仁的疑問專訪負責此案的人資室何智綺經理,希望從她那兒得到答案及了解目前執行的狀況,許多對話很值得參考,我們特別徵得聯合報工會及何智綺經理同意,摘要以下訪談內容。

 
   
問:為何要執行KPI?
答:KPI(關鍵績效指標)是現代企業中普遍使用的一種績效衡量工具,透過設定KPI,聚焦組織目標及績效關鍵要素,在有限資源下讓所有同仁朝同一方向努力。我們可以透過KPI 設定及績效面談溝通,來檢核自已工作內容到底是否符合這個單位組織目標或職務,也可以做即時的修正,如果沒有一個檢核基準及時間點,在年終回顧或成果時才結算,當發現無法達成原訂計畫時已是改變不了的事實。
 
問:KPI 的實施在何時較為恰當?是在報系賺錢時,還是目前艱困時呢?
答:從管理學角度,答案會是隨時。在公司營運獲利時,需實施,不可因獲利好,就漫無目標的投資;經營艱困時,更要將資源花在刀口上,所以不管獲利或虧損皆需要。
 
問:各主管與同仁是否都了解KPI?了解程度為何?出現哪些問題?
答:KPI 定義前面已說過,大家其實較困惑的是KPI 與考核關係,同時對考核目的誤解。績效考核只是一個協助主管跟同仁之間溝通的工具,是在協助同仁把工作做得更好。但我們常把考核制度從結果論斷,認為結果就是為了解雇、處罰員工,所以考績的定位一開始就被大家誤解了。所以在整個考核的過程我們就只針對績效不彰者進行考核,表現好的自我管理就好,結果就變成找缺點。事實上考核制度,是在看同仁表現過程裏面有哪些地方是需要協助或是再自我提升,目的在「適才適所」。回到「考核」精神,本質不是罪惡。如果實施的內容及過程是大家都了解,我相信同仁即使拿到不好的成績,因為過程中有溝通,同仁的反彈也就不會那麼大。因為他不會是最後一秒鐘才知道結果。

今年KPI 作業很匆忙,KPI 訂定或是績效面談都需方法與經驗累積才能做好,現在先將重點放在讓大家了解考核精神,讓作業盡量簡化與單純,主管熟悉且會運用KPI 及績效面談這些考核工具,當這些都逐步到位後,同仁自然就會信任這套考核制度。最近我們進行一系列單位考核表檢討,盡量協助各單位把考核內容具體化,可以「量化」的盡量「量化」,不能量化的則「行為化」,讓同仁知道當某些不能用數據考量的時候,主管希望我展現的是什麼樣的行為,透過這樣模式,讓同仁知道原來主管考核我的是那個方向,自已需朝哪個方向努力。
 
問:有同仁反應,主管請他們填寫考核表,只是變相的將之前考績制度移轉而已?針對這個看法你有什麼想法?
答:這幾年來我們一直有實施考核制度,所以每個單位都發展出一套他們考核的邏輯思維或內容,去年底實施時我們並沒有要求統一格式,所以各單位都先用原本考核方式來做。最近幾週我都在跟各部門做所謂「KPI 對準」跟「考核內容對準」。我會檢查KPI 水準,但不會去干涉KPI 設置好壞,那需要經驗累積,且KPI 恰當與否需要單位主管自已非常清楚目標而設定出來的,別人也幫不上忙。我會跟他們討論KPI 目標水準及評分基準設定具不具體,協助他們盡量具體化,比如:
(1)業績,一開始可能設定年度,我會希望能切成月、季,或是切成跟財務結算時間一樣。
(2)如果質化指標,我就會盡量問他說,你希望他產生什麼樣的行為,用行為的方式作表現,例如品質的好壞,好的定義是什麼,你一定要把定義出來。
我也提供各部門職能辭典 (Competency Dictionary),協助他們找出操作行為。因為大家都是生手,所以一開始給大家一個範本是很重要的,所以人資室就先提了一個範本,以及就這2 個月大家提出的考核內容,條列一些大家常犯或疏忽的問題,供部門主管執行時參考,這些問題有時無關對錯,只是大家習慣,而這樣習慣不利考核公平性。
 
問:有同仁反映主管不是很清楚KPI,而且也沒有溝通,只要求部屬自行填寫表單給他,而他只作些微的調整。
答:我認為這都是執行上可能發生的操作問題,實務上也不是完全不可行, KPI原則上是結合策略故由上而下,但主管也可以請同仁依據平常作業項目先條列出來,主管再依據草稿做修改,但之後主管是否有跟同仁進行溝通討論這很重要。而這個部份是我們現階段比較沒有落實的,爾後再與大家溝通時我也會加強宣導。

我個人認為KPI 的擬定不是一件很輕鬆的事情,例如人資室的KPI 要落到同仁考核表時,我擬了3 個版本,每個月做完後,總會發現一些不適處,就又調,現在的版本已是第5 個,每個版本我會先給人資室同仁看,因為對他們來說,自已是被考核者,那個地方對你不公平,或者是這樣的標準,你認為哪裡不公平或不了解,隨時皆可與我談,一個禮拜後都沒有意見,就依照這個模式進行。我認為在過程中同仁應該主動積極的去參與,如果有疑慮也應該提出與主管溝通。KPI 中「目標」是不能討價還價,目標是公司或組織設定的最終期待,是需要被徹底執行。所以你只能提出要達成此目標的困難點,請主管協助達成,當然主管設定目標時也要記得設定五原則「明確、可達成、可衡量、與工作相關、有時間性」。
 
問:今年度的KPI 算是試行?還是完全落實執行?
答:算是試行。今年的績效考核辦法並沒有修改,KPI 執行結果列為參考,總管理處會議上說明,今年度KPI 實施成效不錯的單位會斟酌給予獎勵。如何確認KPI 執行成效為何?現在最能具體化的就是財務指標,年初提出的跟財務指標有相關的,財務處每個月都會列表追蹤。有單位說若指標皆達成,那考績怎麼算?指標達成本來就是你需要完成的,因為KPI 指標本來就不是以100 分為基準,而是60 或70 基本,當你超越這個範圍後,才稱為超標。現階段都還只是在建立大家觀念,距離落實還有距離。有人說,報系有自已的文化,我們是充滿人性與彈性的公司,不能完全與實事求是的科技業相論。但是制度建立時,如果給大家太多的彈性,就會造成一些不必要的困擾,讓整個制度無法落實,所以現在要求大家作法盡量一致。
 
問:KPI 從新的單位(如未來媒體),或是從小的單位先做實施,他們的接受度會比較高,也會比較好做,大家普遍只做2-3 年的一個目標,會不會是跟我們同仁的年資和退休有關或影響?
答:先找一個小單位試行,是一種方法。但我們現在要的是全面快速導入KPI作業,所以選擇全面進行。目標設定只在2-3 年是正常的,與年資無關。我們的主管大都剛開始接觸,比較沒有經驗,不知如何設置才是最適當,所以除提供原理原則外,還需要協助他們較準內容,同時提供相關教育訓練,如KPI 設定技巧、績效面談技巧等等,協助主管順利完成考核作業
 
問:這次KPI 跟93 年的不同處是在於簡化?做了哪些簡化?
答:對,把表格簡化,因為我們93 年的考核表當時單個人就5 頁,裡面包含了工作說明書到KPI 目標設定等等,你要填寫很多表單。再者是協助大家將KPI 水準設定具體,再把KPI 的內容跟同仁的工作內容做結合,再設計到考核表裡。
 
問:可是基層同仁反應(如印務部的印刷機),他的工作內容大多是重複性的,要如何去設定KPI?
答: KPI 基本上不用設定到個人,除非業務,否則以部門為單位即可。同仁有的應該是承接自KPI 後的具體考核項目或行為指標,比如說;主管會有KPI,裡面的某一項,跟哪些人有關,然後從工作內容讓他跟這一項KPI 做連結。KPI 也不是每一項皆可直接連接至同仁,例如我的KPI,有一項是控制報系人事成本在30%以下,這一項就不能要求底下的同仁,因為他們不能去管各部門人事費用,所以我必須把它轉化成行為,例如要求他們在檢核單位人事公文提供相關資訊給部門主管參酌,間接達到人事成本控管。我們透過這樣的角度跟最後的結果,達成我要做的KPI。印務部也是這樣的道理,他可能會有很多比如說黑損、白損或是印機時間等指標,如果這個結合到你所謂的印刷技術同仁時,可能就跟他操作技術有很大的關係。他就可以把它直接轉化成他操作上的動作、行為或是他工作上被要求的一些數量或數據,這就是考核內容。
 
問:所以有同仁反應有主管請他們先寫,寫完給他去整理,也許是他們誤會那其實是考核表而不是KPI?
答:KPI 部分嗎?同仁沒有KPI,前面已經提過。你指的應該是考核表,考核表有三大部分目標管理-就是KPI,能產生工作績效的核心能力-該部門執行作業所需要的特定行為、特質或能力未列管事項-例行性的工作內容。若為主管應再加上管理能力。這次繳交的考核表內容都只有KPI,同仁反應是否只要做KPI 就好,其他我就不要做了,當然不是,必須的例行作業還是要做,應該要列入考核,但可降低權重,有些主管把工作規則、出缺勤都把它列入未列管事項放入考核表裡。
 
問:考核表設計由同仁自行填寫(自評)適當嗎?
答:考核表內容是由主管或主管指定某位同仁協助設定,考評方式可以包含自平及主管評。所以先由同仁自已填寫,再由主管評分,這是可以的。雙方若有差異時,應透過績效面談來說明若為避免自評有失公平,在設定評分權重時可以要求同仁只條列事績,不設評分百分比
 
問:報社一直有考績比例的強制分配,是否符合人性?是否會造成某些不公?
答:有人問:如果我的KPI 指標都達成了,是不是可以不受強制分配比例限制?答案是:強制分配若為制度前提,即使指標都達到了,並不影響分配的本意,但分配的比例有調整空間。今年暫不把KPI 與考核作業密切結合,因為大家都還在熟悉當中,未來運作純熟時,兩者就可以密切結合,強制分配的比例也應該有調整的空間。
 
問:這次跟93 年度比起來,人資室跟社方都做了相當的努力,把KPI簡單化,但主管是否有充分溝通,讓同仁比較清楚,接受度也比較高?
答:大家都很忙,報社這麼大、人這麼多,單單只靠人資幾個人是無法將相關理念做法落實到各單位,所以現在我們採單一部門檢討作業,各單位主管都指派一個代表當窗口,來協助部門主管執行並且與我們聯繫,希望透過這個窗口讓單位同仁和主管都清楚知道原則與做法,降低彼此落差,並能充分溝通。
 

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