職能(Competence)
「職能」為影響個人與組織、現在與未來，有卓越績效表現，所需具備之特質。 Spencer & Spencer(1993) 以冰山模型將職能區分為兩個層面：外顯特質及內隱特質；外顯特質包含知識及技能，內顯特質則包含自我概念、人格特質及動機，因此職能亦可說是特質、行為、知識與技能的綜合反應，並有助於企業的競爭力。
職能可運用於培訓需求分析與培訓成效評估，在培訓需求分析時，運用職能模式定義每個角色應達到的能力水準，並運用職能衡鑑 ( 可運用多維度評量的方式 ) ，來評量每一個人目前的能力水準，而應達到的能力水準與目前的能力水準之落差，即為訓練需求之所在；運用於培訓成效評估時可於培訓前進行職能衡鑑，並於培訓後 ( 立即或一段時間後 ) 再次進行職能衡鑑，而職能的改善程度，即為培訓之成效。
一般而言職能常區分為三大類：核心職能（組織能力）、管理職能（主管能力）及專業職能（個人能力），而育碁結合內外部顧問所開發之職能辭典包含了約 110 項的職能項目，可提供欲導入職能之企業參考。
職能評量
組織依其願景及長期的目標…等，擬訂人力資源發展策略，再依策略目標訂定各類需求職能，職能（Competence）指的是工作上要達到良好績效所需具備之態度、特質、知識與能力，並可展現於行為上。職能評量即是以職能為基礎的評量，其結果可幫助您預測出個人在工作中的表現。每個企業都應發展一套完善的職能模式，運用在人力資源的訓練發展、績效評估、晉升及人才甄選活動上，這樣可使組織發展與人力運用產生最佳效益。
360度回饋
360 度回饋是一種「多方評估multiple-source feedback」的技術，它是針對特定個人，以包含受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑(Tornow, 1993)。360度回饋透過全面、多元資料的蒐集與分析，評鑑資料來源包括自己、上級、部屬、同事或外部相關人員等，以便做到更客觀、公正的評鑑，以協助個人發展或作為個人績效的評鑑；同時，也可以促進組織成員之間的溝通與互動，是企業界用來發展人力資源的一種方法。
360度回饋除了應用於個人成長或績效的評量外，舉凡人員甄選、組織改革等，都已有廣泛應用的例子。整體而言，360度回饋是評量個人的一種方法，其設計在於提高評量過程與結果的公正性與可信度。
個人發展計畫IDP(Individual Development Plan)
每個人都需為自己的未來努力，因此不僅公司與主管應關心員工的能力成長，員工自己更應該要關心自我能力與成長；而個人發展計劃IDP(Individual Development Plan)的意義就在於，使每位員工關心自己能力成長，規劃一定期間來進行學習之方案，以確保能力不斷提升。 規劃IDP時，應包含計劃學習之能力項目、預定學習期間，及學習目標(有效學習的程度)等，同時在規劃時應建立學習衡量之基準，以確保有效之學習。 擬定IDP時，應由主管與員工共同討論，而規劃內容應從員工本身能力的需求來出發，並透過分析能力差距 (包含工作上的要求與現有能力的差距) ，找到學習的目標，同時配合主管之督促與協助來進行發展，以增加學習動機，最後並將執行結果列入追追蹤，並進行檢討與回饋，以確保IDP之落實及學習之成效。
績效發展與目標管理
績效為什麼要發展?組織又為什麼要做目標管理（MBO：Management By Objects）?實際上績效發展的意義，是希望從現在出發到未來，主管及組織可以透過指導、激勵、學習及輔導來協助員工達到未來期望的績效；而目標管理的意義則在於，可以透過目標及標準來挸劃、執行、考核、改善員工及組織的績效成果，同時能關注員工能力與心態之發展。 進行目標管理時，應從公司遠景出發，然後依序展開公司策略、年度目標，及關鍵績效指標(KPI: Key Performance Indicator)； 制定KPI時，應先找出主要績效指標(KPI)，接下來則設定這些KPI的數值(Value)、時間期限(Deadline)、及重要度配分(Weight)等; KPI訂定後，主管需透過不斷的追蹤與輔導協助員工達到績效目標，如此才能在績效評核時，才能有良好的績效成果與表現。
培訓需求五種診斷方法
培訓需求五種診斷方法： 自覺是學習的開始；需求是培訓的起點，有什麼方法可以診斷員工的培訓需求呢?
- 經營目標之展開： 從組織經營目標與策略由上而下展開，配合組織對於員工工作任務達之成與員工能力的發展目標來展開。
- 專長能力之要求： 從工作說明書進行工作內容及需求能力調查，並從能力需求轉化並建立專長能力藍圖，由此規劃出培訓之內容。
- 管理問題之發現： 管理的問題可能是在工作完成結果，或工作過程中出現問題，因此透過分析個人績效不善、組織績效不善、制度流程作業問題、及造成管理盲點之原因，從而找出能力之需求並診斷培訓需求。
- 個人生涯之發展： 組織的訓練除重視組織任務及績效之達成外，亦應重視員工個生涯之發展，組織跟員工共同的成功才是真正的成功，而員工生涯發展包含四個重點：員工性向志趣、員工工作滿意度、員工生涯發展建議、組織發展與自我成長之配合。
- 未來機會之掌握： 組織不斷面對不確定性的未來，因此培訓時需考慮未來的機會與風險，包含組織未來發展之需求、接班人培育計畫、標竿設定(Learning From Best)、國際化發展之需求等。
而從組織績效的角度而言，方法2（專長能力之要求）及方法3（管理問題之發現）是企業最常用之診斷培訓需求的方法。
人才管理(Talent Management)
人才管理(talent management)與人力資源管理(human resource management)一樣都是在處理企業員工的選、用、育、留的問題。「人才管理」主要關心的對象，則是在組織中約20%的頂尖員工。
Berger & Berger在其《人才管理》一書中指出，組織中屬拔尖人才者(super keeper)約佔3~5%；屬優越人才者(keeper)8~12%。這些員工擁有公司競爭所需的核心能力與價值，是公司成功的典範，公司一旦缺乏或失去這些組織中頂尖的員工，將嚴重影響公司的成長甚或公司的生存。
要成為舉足輕重的企業就要做好「人才管理」，企業必須設計規劃企業職能系統、人才評量系統、人才定位系統、以及人才發展系統；而在作業執行上，也不可倒錯。人才管理以職能模型建立為始，以人才發展為終。
學習地圖(Learning Roadmap)
學習地圖是參照公司的職務或職位說明書，盤點各個職位的工作內容，並根據完成工作所需的知識技能(或職能）加以剖析，規劃出相關的「學習地圖」。提供員工按圖索驥，依現在的工作需求或未來發展，培養相關能力以達成組織所賦予的任務。在規劃學習地圖時建議可以關鍵職務為優先，或由各部門盤點其相職務工作內容及訓練發展規劃。
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