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平衡計分卡(the Balanced Scorecard)

平衡計分卡(the Balanced Scorecard,簡稱為BSC)是由哈佛大學教授羅伯‧柯普蘭 (Robert Kaplan) 與 諾頓(Nolan Norton Institute)研究院的執行長大衛‧諾頓 (David Norton) 於1992所提出的策略實施執行工具。由於傳統的組織績效衡量往往只追求財務相關的指摽,然而這類的 指標準常是落後性指標,只能看出短期與與過去的成果與進度,對於組織中長期績效、核心競爭力的培養、持續的改善等方面的貢獻有其限制,而透過BSC可以將組織的願景和策略轉換成具體的績效目標,有利於組織中長期的績效與發展,因此平衡計分卡不只是一種績效管理的工具,其實更是一種企業策略管理的工具。BSC的實施通常包含以下幾個流程:
  1. 建立公司願景與戰略,並建立績效指標體系。
  2. 加強內部溝通與訓練。
  3. 規劃與設定績效指標,並與公司的計劃與預算相結合。
  4. 透過回饋與學習,完善並提高績效指標體系。

一般而言,BSC採用四個面向來評估組織績效,包含:財務面(financial),顧客面(customer),企業內部流程面(internal business process),學習成長面(learning and growth),透過這四個面向反映財務與非財務,外部和内部,结果和過程,長期目標和短期目標,以及管理績效和組織經營績效等的平衡,如此可利於组織中長期的發展。

培訓需求五種診斷方法

培訓需求五種診斷方法: 自覺是學習的開始;需求是培訓的起點,有什麼方法可以診斷員工的培訓需求呢?

  1. 經營目標之展開: 從組織經營目標與策略由上而下展開,配合組織對於員工工作任務達之成與員工能力的發展目標來展開。
  2. 專長能力之要求: 從工作說明書進行工作內容及需求能力調查,並從能力需求轉化並建立專長能力藍圖,由此規劃出培訓之內容。
  3. 管理問題之發現: 管理的問題可能是在工作完成結果,或工作過程中出現問題,因此透過分析個人績效不善、組織績效不善、制度流程作業問題、及造成管理盲點之原因,從而找出能力之需求並診斷培訓需求。
  4. 個人生涯之發展: 組織的訓練除重視組織任務及績效之達成外,亦應重視員工個生涯之發展,組織跟員工共同的成功才是真正的成功,而員工生涯發展包含四個重點:員工性向志趣、員工工作滿意度、員工生涯發展建議、組織發展與自我成長之配合。
  5. 未來機會之掌握: 組織不斷面對不確定性的未來,因此培訓時需考慮未來的機會與風險,包含組織未來發展之需求、接班人培育計畫、標竿設定(Learning From Best)、國際化發展之需求等。

而從組織績效的角度而言,方法2(專長能力之要求)及方法3(管理問題之發現)是企業最常用之診斷培訓需求的方法。

績效管理

績效面談

績效面談是員工績效被決定的前後,主管與員工針對考核內容相互討論,以取得雙方對過去績效表現與未來績效發展方向的共識,以創造組織、主管管理與員工三贏。一般來說,績效面談具有以下特點:溝通討論、檢討過去、激勵未來,進行方式可參考如下:

  • 主管告知員工評核結果,並在過程中傾聽員工的意見與想法
  • 探討過去的績效表現,鼓勵員工表現良好的部分,並針對有問題的部分探討原因,並訂定改善計畫
  • 共同擬定未來的工作目標,並取得雙方都認可的內容與標準
  • 擬定員工發展計畫,以傳遞彼此期望並讓員工承諾履行
績效發展與目標管理

績效為什麼要發展?組織又為什麼要做目標管理(MBO:Management By Objects)?實際上績效發展的意義,是希望從現在出發到未來,主管及組織可以透過指導、激勵、學習及輔導來協助員工達到未來期望的績效;而目標管理的意義則在於,可以透過目標及標準來挸劃、執行、考核、改善員工及組織的績效成果,同時能關注員工能力與心態之發展。 進行目標管理時,應從公司遠景出發,然後依序展開公司策略、年度目標,及關鍵績效指標(KPI: Key Performance Indicator); 制定KPI時,應先找出主要績效指標(KPI),接下來則設定這些KPI的數值(Value)、時間期限(Deadline)、及重要度配分(Weight)等; KPI訂定後,主管需透過不斷的追蹤與輔導協助員工達到績效目標,如此才能在績效評核時,才能有良好的績效成果與表現。

績效考核(Performance Assessment)

績效考核是企業針對每個員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,周期性檢討與評估員工行為的實際效果,及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

有效的績效考核,不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在人力資源的整體管理上,提供決定性的評估資料,從而改善組織的反饋機制,提高員工的工作績效、激勵士氣;也可作為公平合理地酬賞員工的依據,是現代組織不可或缺的管理工具。

目標設定的SMART原則

在績效規劃的階段,可參考SMART原則訂定合理、有意義的目標。所謂SMART原則是以S.M.A.R.T五個字母為首的五個單字所代表的五點原則,其分別是(註):

  1. 具體的(Specific):具體的說明期望達成的行為,避免模糊與籠統,才能真正讓人明瞭什麼是被期待的,因而能引領執行者朝向期待的方向而努力。例如:「增進客戶意識」就不夠具體,它的具體展現可能是「減少客訴」、「減少客戶等待時間」、「提升客戶滿意度」等。
  2. 可衡量的(Measurable):要建立可衡量的標準以能在過程中檢視目標的執行狀況,以及評核最後的成果。若能量化的以量化為優先,不能量化者則可考慮以質化、時間、各主要關係人的滿意度等方面來訂定。
  3. 可實現的(Attainable or Achievable):目標的訂定要具挑戰性,不要訂定太輕易達成的目標,但要注意仍是要在可實現的範圍內,具挑戰且可實現的目標可激勵執行者發展所需的知識、技能,以及正確態度與行為去達成目標,不可能實現的目標只會造成低落的工作士氣或視目標的訂定只是流於形式並無實質的意義。
  4. 相關的(Relevant):所訂定的目標要與職責相關,同時亦要考量與團隊、部門乃至組織目標的相關性,這樣目標的達成才有意義。
  5. 有時限的(Time-bound):任何的目標都要有時間的限制,才有驅動的力量,也才能讓執行者依此時限展開行動計劃,給予明確的時間表,逐步地在時限內達成目標。
註:SMART代表的是哪五個字,有幾個不同的說法,雖然彼此間有些差異,但以五個原則整體所談的範疇來看,概念是大同小異的。

績效規劃(Performance Planning)

績效管理是一連串的規劃、執行、評估檢核與反應改善等活動(PDCA)的過程,而績效規劃就是績效管理歷程中的第一步,其通常是由主管與同仁在期初針對下列議題共同討論並達成共識:

  1. 主要職責;
  2. 需要達成的工作目標或績效指標;
  3. 個人在工作中需表現出的重要行為(職能)以及
  4. 個人的發展計劃等。

在設定第(2)項工作目標及績效指標時,需同時參酌組織的願景、策略目標、所在事業單位或部門的目標,以及第(1)項的主要職責,設定重要且與組織目標關聯的績效指標,且要建立可評估目標達成情況的衡量標準,以做為期間追蹤以及期末評估工作績效的標準。接下來的第(3)與第(4)項則是在分析應如何達成這些目標,為了要達成這些目標,員工應具備的能力與行為為何,以及如何透過發展活動提升這些應有的能力等。

強迫分配

迫分配係指在進行績效考核之前,已先定義好各等第(或各分數區間)的人員佔比,考核者在考核時則要遵循此佔比調整其考核結果;通常在強迫分配中,中間的等第佔較多的人數,前後兩端等第的人員則佔比較少,例如以推動Bottom 10%聞名的General Electric (GE)前CEO Jack Welch,其所採用的是三等第的強迫分配,優於平均佔20%、平均佔70%、低於平均則佔10%。

組織在績效管理的制度上採用強迫分配,不但可以解決主管在績效考核時標準太過寬鬆(將多數人員的成績打在相對高分的等第)、太過嚴苛(將多數人員的成績打在相對低分的等第)、或趨中(將多數人員的成績打在中間的等第)等偏誤,同時也可解決不同主管標準不一致、主管間評比的分數難以比較的問題。唯,強迫分配的實施亦有其應注意的事項,例如:並非所有部門的團隊績效均一致,有可能某員在A部門被評為低於平均,其若被安置於在另一個績效較差的部門,相同的表現可能是落於平均的水平,當所有的強迫分配群組都是用同一個分配比例時,不公平的問題可能依然存在,較佳的模式是先依團隊的績效調整各團隊各等第的人員佔比,高績效團隊在較優的平等上其人員佔比應高於較低績效的團隊;另一個可能發生的狀況是某些主管或整個企業組織在平常即用較嚴格的標準來管理,不適任或表現不佳的員工在過程中即已離開公司(透過資遣或員工自覺難生存而自請離職),到了績效考核時若還硬性規定最低的評等也一定要遵循原設定的強迫分配比例,對平時認真把關的主管反而造成困難。

因此企業在推行強迫分配時,應先行思索採行後可能帶來的問題及因應的對策。

進度追蹤

績效管理的目的在於透過對各人員績效的掌握與促進改善,促成組織目標的達成。除了期初的目標設定及期末的績效評核外,更重要的在於期間適時地予以「進度追蹤」,瞭解各人員在各項目標上的達成或者落差狀況,遇有問題可即使予以指導或協助協調資源等。進度的追蹤可以是員工定期繳交進度報告,說明各目標的執行進度,若實際的進度與原設定的目標進度不符,亦可報告自我評估的差異原因;進度的追蹤也可以是定期的績效檢討,除了由員工自行報告實績外,主管亦可以其觀察做出評語與建議,如此員工本人可清楚知道哪些方面待加強,而能即時予以改進。

績效管理與發展(Performance Management Development,PMD)

績效管理與發展(Performance Management Development,PMD)為企業對員工一種績效評估考核制度, 有別於過去的考績制度,此制度除了於某一段特定的時間的績效之外,還要求員工的未來發展能力能夠符合公司發展目標,如果企業採用此制度,除了主管評估員工過去整年考績績效外,還會與其他部門主管一起探討員工的未來潛能,以作為獎勵、調整職務及升遷的依據,並且重視員工對組織的目標貢獻度以及未來發展潛力。

績效管理與發展的目的,是希望主管與部屬間藉由溝通討論,經常對於工作期望及表現進行以提供有助於未來發展的建議與回饋,有助於工作績效的提升,並使員工能獲得教學相長,使主管與部屬能與企業策略目標互相契合。

KPI (Key Performance indicator )

KPI(Key Proformance indicator )關鍵績效指標的理論基礎是根基於著名的二十八十法則,此法則是19世紀的義大利經濟學家維爾弗雷德.帕列托(Vilfredo Pareto 1848-1923)所提出的經濟學原理,主要是指在眾多現象中,80%的結果取決於20%的原因,而此法則運用在KPI的概念則是強調企業在價值創造過程中,組織和員工有80%的工作任務與績效是由20%的關鍵行為所決定的,若能掌握此20%的關鍵,也就掌握了企業績效的關鍵。

以KPI為基礎的績效管理,強調企業的績效應該要關注在80%關鍵的結果和關鍵的過程上,故績效目標的設定與考核,也應該要著重在關鍵績效指標上,而有效的關鍵績效指標則需依循SMART原則來訂定:

  • Specific,意指目標必須是具體的,也就是說績效目標需能夠具體的描述與被理解,不能籠統而難以界定
  • Measurable意指目標需為可量測,也就是績效指標應該盡可能要數量化或者是可以行為化的,如此才能搜集特定數據或特定的信息來驗證這些績效指標的達成狀況
  • Achievable意指目標應該是可達成的,也就是說績效指標在付出相當的努力是可以實現,目標設定時應避免將目標值設立得過高或過低
  • Relevant代表目標需有關聯性,意指績效指標是需要與部門及上層主管的目標具明確的關聯性,如此才能支援組織與公司目標的達成
  • Time bound代表目標需要有時限,也就是績效指標應在明確的期限內完成

人才發展

訓練遷移(transfer of training)

訓練遷移(transfer of training)係指受訓者能在受訓後將所學的知識、技能與態度移轉到工作中, 訓練遷移效果越好,訓練課程也越成功。訓練遷移常會受到受訓人員特質,訓練設計與工作環境這三者的影響,而在思索有關工作環境對訓練遷移所造成的影響時,首先應考量的是訓練遷移風氣(climate of transfer),如果工作環境缺乏訓練遷移氣候支持的話,將會阻礙學員將所學的新知及技巧應用在工作上。

所謂訓練遷移氣候是指受訓者對於工作環境種種特質的知覺,與使用此所習得能力所衍生之結果的集合情形,這些知覺將促進或阻礙訓練技能、行為的使用,例如受評人感受到經理人與同儕的支持、使用技能的機會。根據研究,當主管對不同訓練活動提供支持的程度愈高時,則訓練遷移發生的可能性愈大,因此我們需關注的是組織可以透過什麼方式提升主管對員工訓練的支援?如果經理人能夠瞭解甚至提供訓練計畫的目的,並且讓訓練目的與企業目標及策略產生關聯,然後透過訓練主題的日程以及本身所應採取之行動查核表,來協助員工能將學習與工作成效做直接串聯,如此較容易發生訓練遷移。

學習成效評估六層次

Level 0:學習活動完成度
Level 1:對學習活動的反應,如滿意度
Level 2:在學習活動中學習到了多少?
Level 3:在學習活動中學到的,能實際在工作場合中運用多少?有多少的行為改變?
Level 4:運用這些學到的知識技能後,對績效的影響有多少?
Level 5:學習的活動的投資報酬率如何? 投資1元,產生的效益值多少錢? ..

工作說明書

工作說明書通常是公司藉由工作分析的過程,針對個別職務所產生的工作內容、職責、權限、資格條件等的資料,通常會由工作負責人依據平時工作進行記錄,再經歸納整理,最後獲得主管的確認,成為正式的資料。

工作說明書不僅可以讓負責執行業務的人員對自己執行的工作,有依循的規範,尚具有以下的用途:
  1. 提供招募任用之參考,以篩選符合資格條件者擔任適當之職務。
  2. 做為訓練發展員工之依據,協助員工發展工作所需的知識技能。
  3. 為員工晉升、輪調與職涯發展之參考。
  4. 用於工作評價,做為制定薪酬政策之依據。
  5. 明確工作職責,便於評價職務與員工,甚至做為績效考核之重要依據。
  6. 在工作與組織設計方面,明確定義工作權責,工作關係甚至是工作流程。

工作說明書的內容與格式並無特定的規範,可依公司的需求進行規劃, 但基本上應包含說明職務負責人應該做些什麼、以及應具備什麼條件(含知識技能)去履行自己的職責。

ITM(Integrated Talent Management)整合性人才管理

所謂ITM(Integrated Talent Management)「整合性的人才管理」是以“人才”的勝任力模型為核心,涵蓋績效管理、職能管理、接班人計劃、職涯發展、領導能力發展等,大多數的企業或多或少已建立一些相關的制度規劃,但卻少了彼此間的貫串連結,整合性人才管理即在於強調這些主要元素間的貫串與整合。

人才管理(Talent Management)

人才管理(talent management)與人力資源管理(human resource management)一樣都是在處理企業員工的選、用、育、留的問題。「人才管理」主要關心的對象,則是在組織中約20%的頂尖員工。

Berger & Berger在其《人才管理》一書中指出,組織中屬拔尖人才者(super keeper)約佔3~5%;屬優越人才者(keeper)8~12%。這些員工擁有公司競爭所需的核心能力與價值,是公司成功的典範,公司一旦缺乏或失去這些組織中頂尖的員工,將嚴重影響公司的成長甚或公司的生存。

要成為舉足輕重的企業就要做好「人才管理」,企業必須設計規劃企業職能系統、人才評量系統、人才定位系統、以及人才發展系統;而在作業執行上,也不可倒錯。人才管理以職能模型建立為始,以人才發展為終。

混成課程(Blended Learning)

Blended Learning又稱混成學習,是指學習時混合各種不同的學習方式,其概念從西方先進國家首先提出,有許不同的定義,目前常用的定義係指學習時混合包含以電腦為媒介的各項活動(例如E-Learning)與實體面授課程(教室內的面對面教學)等虛與實的學習方式。最早時期E-Learning開始發展,許多人預期其會取代實體面授課程,後來發現E-Learning與實體面授課程其實各有優缺點,二者的結合能夠為學習者帶來更佳的學習成效,因此Blended Learning開始被廣泛運用,而實際上國內外許多組織與企業多數也皆有混成學習的經驗,雖然實施上各家可能有不同的實行細節,但常用的模式包含如下:

  • E-Learning課程 + 實體面授課程,此時E-Learning課程強調的是基礎知識的建構,以期在實體面授課程上課時,學員具有一定的共同知識,有利於實體課程的推展與討論。
  • E-Learning課程 + 實體面授課程 + 線上社群討論與互動
  • 實體面授課程 + E-Learning課程,此時E-Learning課程的作用主要提供學員依自己的學習狀況做複習與補強。
在規劃混成式課程時,首先應先確認訓練需求與訓練目標,執行前也需要確認各項軟硬體(包含資訊系統,講師的帶領技巧等)足以支援混成課程的推動,若未準備妥當就直接推動課程,可能會因此造成學員的反彈,因而得不到好的效果,甚至可能造成未來推動其他課程的困難。

主題專家(SME)

SME是Subject Matter Expert的縮寫,中文翻譯為主題專家又稱內容專家,意指精通某一主題內容或某一領域的專家。製作e-learning數位課程時課程的內容主要即由主題專家協助提供。此外,製作數位課程時在團隊分工的概念下,則會由SME搭配ID (Instructional Design教學設計師)共同完成數位課程內容的腳本設計,此時SME的主要職責則是要協助確保經過教學設計師改編後的教學內容依然保持正確及完整。

實務上,企業自製內部使用的數位課程時,常會尋找公司內部熟悉此主題的員工或既有的講師擔任內容的提供者並且直接錄製課程,但在資源足夠的情況下,SME則不一定需要負責實際錄製的工作,而主要是需確認課程內容能夠將欲傳授的重點正確性與完整的傳遞跟學習者,就像實體課程的講師一樣,教學時需要能夠提供符合學生程度的內容,並且一定要教導正確的知識,此外,一些需記憶的重點也需要一併告訴學生,以幫助學習者瞭解並記憶課程內容,否則內容如果有錯誤或是沒有掌握到應學習的重點,將達不到教學的效果。

跨職位訓練(cross-training)

跨職位訓練(cross-training)乃是訓練員工多學習一個或數個工作所需的技能,是多能工培養的概念。 此方式主要是讓團隊成員互相瞭解與學習彼此工作的知識與技能,透過此方式可以增加團隊成員間對彼此任務與執行方式上有更深的瞭解,也可以減少團隊的溝通障礙,甚至未來一旦團隊成員有異動時,其他成員視狀況支援或頂替其職務,可以增加組織在人員工作安排上的靈活度,也能刺激員工的學習與成長動機,提升組織競爭力。

除此之外,因應企業國際化的需求,目前除了跨職位的訓練外,cross culture training(跨文化訓練)也已成為企業重視的議題。 企業對員工的訓練與發展,已從訓練員工具備目前職務所需的知識與技能,更進一步地往前邁進,提前讓員工接受未來職務可能所需的訓練與發展,讓員工也能為未來職務做好準備。

職能評量發展

職能(Competence)

「職能」為影響個人與組織、現在與未來,有卓越績效表現,所需具備之特質。 Spencer & Spencer(1993) 以冰山模型將職能區分為兩個層面:外顯特質及內隱特質;外顯特質包含知識及技能,內顯特質則包含自我概念、人格特質及動機,因此職能亦可說是特質、行為、知識與技能的綜合反應,並有助於企業的競爭力。

職能可運用於培訓需求分析與培訓成效評估,在培訓需求分析時,運用職能模式定義每個角色應達到的能力水準,並運用職能衡鑑 ( 可運用多維度評量的方式 ) ,來評量每一個人目前的能力水準,而應達到的能力水準與目前的能力水準之落差,即為訓練需求之所在;運用於培訓成效評估時可於培訓前進行職能衡鑑,並於培訓後 ( 立即或一段時間後 ) 再次進行職能衡鑑,而職能的改善程度,即為培訓之成效。

一般而言職能常區分為三大類:核心職能(組織能力)、管理職能(主管能力)及專業職能(個人能力),而育碁結合內外部顧問所開發之職能辭典包含了約 110 項的職能項目,可提供欲導入職能之企業參考。

職能評量

組織依其願景及長期的目標…等,擬訂人力資源發展策略,再依策略目標訂定各類需求職能,職能(Competence)指的是工作上要達到良好績效所需具備之態度、特質、知識與能力,並可展現於行為上。職能評量即是以職能為基礎的評量,其結果可幫助您預測出個人在工作中的表現。每個企業都應發展一套完善的職能模式,運用在人力資源的訓練發展、績效評估、晉升及人才甄選活動上,這樣可使組織發展與人力運用產生最佳效益。

360度回饋

360 度回饋是一種「多方評估multiple-source feedback」的技術,它是針對特定個人,以包含受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑(Tornow, 1993)。360度回饋透過全面、多元資料的蒐集與分析,評鑑資料來源包括自己、上級、部屬、同事或外部相關人員等,以便做到更客觀、公正的評鑑,以協助個人發展或作為個人績效的評鑑;同時,也可以促進組織成員之間的溝通與互動,是企業界用來發展人力資源的一種方法。

360度回饋除了應用於個人成長或績效的評量外,舉凡人員甄選、組織改革等,都已有廣泛應用的例子。整體而言,360度回饋是評量個人的一種方法,其設計在於提高評量過程與結果的公正性與可信度。

個人發展計畫IDP(Individual Development Plan)

每個人都需為自己的未來努力,因此不僅公司與主管應關心員工的能力成長,員工自己更應該要關心自我能力與成長;而個人發展計劃IDP(Individual Development Plan)的意義就在於,使每位員工關心自己能力成長,規劃一定期間來進行學習之方案,以確保能力不斷提升。

規劃IDP時,應包含計劃學習之能力項目、預定學習期間,及學習目標(有效學習的程度)等,同時在規劃時應建立學習衡量之基準,以確保有效之學習。 擬定IDP時,應由主管與員工共同討論,而規劃內容應從員工本身能力的需求來出發,並透過分析能力差距 (包含工作上的要求與現有能力的差距) ,找到學習的目標,同時配合主管之督促與協助來進行發展,以增加學習動機,最後並將執行結果列入追追蹤,並進行檢討與回饋,以確保IDP之落實及學習之成效。

學習地圖(Learning Roadmap)

學習地圖是參照公司的職務或職位說明書,盤點各個職位的工作內容,並根據完成工作所需的知識技能(或職能)加以剖析,規劃出相關的「學習地圖」。提供員工按圖索驥,依現在的工作需求或未來發展,培養相關能力以達成組織所賦予的任務。在規劃學習地圖時建議可以關鍵職務為優先,或由各部門盤點其相職務工作內容及訓練發展規劃。

Performance Technology

Performance Technology又被稱作Human Performance Technology或Performance Engineering,為一系統化並使用多種方案來改善個人與組織績效的手法;

ISPI所定義:它是一個利用一組的程序與方法來改善生產力和職能的系統化手段;也是解決問題的策略,以實現能增進人員績效的機會。更具體說明,它是一個選擇、分析、設計、發展、落實、以及評量最具有成本價值效益的改善人員行為以及成就的方案的程序。這個系統程序是由三個主要流程所組成的:績效分析、因素分析、以及方案選取,並可以應用到個人、小群體,甚至到大型組織的身上。

職能的分類與特性

Spencer & Spencer(1993)將職能分成五類-

  1. 動機(motives):一個人對於某些事物因為渴望,進而付諸行動的念頭。
  2. 特質(traits):身體的特性或對情境及訊息的持續反應。
  3. 自我概念(self-concept):關於一個人的態度、價值或自我印象。
  4. 知識(knowledge):一個人在特定領域的專業知識。
  5. 技巧(skill):執行有形或無形任務的能力。

行為觀察量表法Behavioral Observation Scales (BOS)

行為觀察量表法BOS是Latham & Wexley於1981年所提出,其評量方式並不直接評定員工工作表現處於哪一個水平或給予多少分數,而是以觀察員工某一個行為表現的頻率,然後透過行為出現的頻率給予特定的分數值,進而計算出員工在該行為的得分,例如詢問負責評量的人員,受評的員工在某行為上出現的頻率,1分代表這個行為幾乎沒有表現過,5分代表受評人總是表現出該行為。

一般而言,BOS是系統化工作分析的結果,通常包含了特定工作之所以能有高績效所需之一系列對應的行為,其具體指出員工需要做些什麼(表現出什麼行為)才能展現高績效,此方法具有以下優點:

  1. 行為觀察量表法的等級標準易於瞭解且一目瞭然,此外,由於不是直接給定分數,因此評量人在評量時可以較為自在,且受評人也較易接受評量的結果。
  2. 由於BOS是對員工所從事的工作中進行系統化分析設計而來的,與員工工作直接相關,有助於員工對此考評工具的理解及使用。
  3. BOS有助於產生較為清晰且明確的回饋;藉由具體化的行為與展現頻度,主管與所轄員工可以就評量結果所顯示的優缺點進行更明確且有意義的討論,不會流於主觀分數評斷的爭論。
  4. BOS對於擔任特定工作的員工之行為要求有具體的說明,可作為工作說明書的內容或做為工作說明書的補充。
行動績效支援

行動績效支援系統(Mobile Performance Support System)

行動績效支援系統(Mobile Performance Support System,MPSS)是一項新興的科技,主張有效運用行動載具的多項優點與無所不在的行動無線上網支援環境,來結合工作環境以改善工作績效,透過「工作上適時訓練(on-the-job & just-in-time training)」、提供「即求即應(on-demand)工作資訊」、及幫助『解決工作程序問題」等方式,達到提高組織生產力、改善工作績效、加強個人專業能力、減少教育訓練時間和成本、增進訓練後知識遷移與保留等目標。自2011年第3季起,因為行動載具與無線上網的效能與普及度快速擴增,加上美國整合性人才發展系統廠商的工具、產品與服務提供,目前成為相當盛行於美國企業界的新興整合性工作支援系統,也為提昇個人工作績效方面與組織關鍵資訊傳遞方式,誘導出許多新的商業競爭與應用思考方式。

行動績效支援系統(Mobile Performance Support System,MPSS)不僅具備行動學習的發展應用潛力,並可以支援員工工作中訓練(on-the-job training),對於企業資訊網路科技的無縫延伸應用更是扮演補強關鍵最後一哩路的有效工具,這對於促進員工工作績效以堆疊組織競爭力更是相當關鍵的應用。

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