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《人才資本雜誌》
激發員工潛力 王品教育訓練的正向循環
2008-11-18
資料來源:人才資本雜誌
口述:張勝鄉 / 王品集團總管理處 訓練總監
摘要撰文:田文月,2008年10月HRD CLUB 講座整理報導

旗下擁有橫跨兩岸九個品牌、九十多家分店,不論到王品集團的哪家餐廳用餐,服務品質與菜色水準總是不打折。究竟是怎樣的員工訓練制度,才能造就如此佳績?王品集團訓練總監張勝鄉表示,究其根源就是要尊敬每個人的潛力,當員工的作為被認同後,就會形成正向循環。透過「連鎖七策」的訓練,王品讓每個同仁的想法與做法和公司一致;而兼具法家、儒家與道家的模式,更讓員工們的潛能得以發揮到極致。

王品的連鎖七策略

張勝鄉表示,王品的連鎖七策,就像是軍隊作戰的層層支援,七個部分以同心圓方式向外擴充。最核心的是公司經營理念的「文化」,其他依次是市場區隔的「品牌」、標準化「SOC」、後勤的「職能」支援、排定執行步驟的「管理月曆」、賦予員工能力的「教育訓練」,最後則是有效的「評核指標」。

他指出,職位愈高,愈是往連鎖七策的核心影響。而身為人資主管,更要把自己的位階提高到老闆的角度,凡是思考「若你是獨資的老闆,你會怎麼想?」用這個觀念檢核所有的決策,再用良好的溝通技巧傳達給同仁,教育訓練的成效就會慢慢累積。

複製成功的SOC

要能將成功模式複製到各個分店,師法自麥當勞、再融入王品企業文化進行改良的「工作站觀察檢查表」(station observation checklist, SOC),是王品得以成功擴張版圖的秘訣。從接電話、接訂位、帶位、送水杯、點餐、上餐、撤餐到結帳離開,共有十七個工作站,每個動作流程都有準則。不過,這麼重要的SOC,張勝鄉說,「其實只花了兩天時間擬定」。

他說,這些SOC全都是同仁們討論出來的。正因為是大家的共識,再不滿意,也都要接受。曾有一名洗碗的阿姨獲知自己受邀制訂「洗碗」標準流程,緊張地不斷推辭,但張勝鄉堅持「妳是執行的人」;而另外一名髮長及肩的主廚,讓公司很頭痛,但透過SOC流程制定,主廚欣然接受公司規定,最後理了個小平頭。

兼具法、儒和道家

張勝鄉表示,王品的文化兼具法家、儒家和道家。員工遲到就要罰一百元,這類嚴格標準正是法家精神;不過,王品也把員工當成一家人,看到員工懷孕,當然不忍讓她勞累,這種兄弟姐妹情誼,正是儒家的訴求;而另一方面,王品也講求道家的「無為而治」,店長的定位不是專業經理人,而是可以做主的「負責人」,至於服務人員也是充分授權,可以自己決定是否要贈送客人飲料或餐點,讓客人有「主人與朋友間」的感受。當然,公司也會藉由各店的損耗率分析來避免贈送流於浮濫。畢竟,缺乏機制可能會造成「反淘汰」的不良效果。

他說,員工訓練是一種正向循環,例如王品重視同仁健康,於是鼓勵每三個月量一次血壓,藉由同儕壓力促使每個人重視自己的健康管理。不過,對於有人建議以健康為訴求,要求同仁戒煙,公司卻認為這並不可行。因為,量血壓很容易實施,但戒煙卻是要改變個人習慣,雖是好事,但若列為強制規定卻是難以達成,一旦Credit(信用)被降低,反而不好。

張勝鄉說,王品的很多做法,其實都是根據意見反應而來。要尋找創意,只要傾聽顧客與同仁的聲音就對了。面對金融海嘯,王品並不畏懼,因為,公司把每一天都當成面對海嘯來經營。只要穩紮穩打,回歸到基本面,就不怕大環境的淘汰賽。
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