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《工商時報》
緯創 積極建立領導梯隊 培養接班人
2008-11-22
資料來源:工商時報
緯創在宏碁分家之後,走過初期的調整期,這幾年業績飛快成長,去年營收超越2,800億元,是台灣第三大NB代工廠,為了配合業績快速成長,董事長林憲銘帶頭在人力資源上大下功夫,積極培養緯創的領導梯隊,培養發展新生代接班人才。由於緯創在人力資源管理上陸續導入許多新作法,為員工的人力資本加值,因此也獲得本屆人力資源創新獎的肯定。

緯創行政長呂財裕表示,緯創把人才分成關鍵人才與需要人才,關鍵人才就是指研發相關的人才,這類人才緯創決定要趁不景氣,其他廠商不願投資時好好擴編,而需要的人才是指緯創業務成長,需要很多擴廠、生產的人才,這部分的人才,緯創反而今年會更嚴格篩選。

另外,近年科技業面臨交棒問題,鴻海便有成立鴻海大學,將與台大合作開辦一系列課程來培育接班人的構想,呂財裕表示,董事長林憲銘對於人才培育不遺餘力,緯創其實早在2年前就結合外部顧問公司,將公司各高階主管與接班人等,進行人才發展,希望可以建立緯創的領導梯隊。

人力資源創新多 為人力資本升級

在人力資源管理趨勢也不斷演進,緯創已經從最早的人事管理、人力資源管理,進化人力資本管理,而現代企業的人資部門就是要持續為公司的人力進行加值,增加公司的人力資本。呂財裕以自己多年投身此一領域的經驗強調,人才是要發展的。呂財裕解釋,所謂發展人才除了傳統的培訓之外,還要瞭解員工優點與缺點,過去發展的作法是補強缺點,緯創現還有新的作法甚至是強化優點,比方一個員工在行銷很強,緯創甚至可讓他擔任多個BU的行銷工作,讓他發揮常才。

另外兩年前,緯創在董事長林憲銘大力支持下,也開始了接班人培訓的領導梯隊培訓計畫,呂財裕說,公司高層從董事長、總經理到各事業單外負責人與其接班人選,都被列為培訓對象,現在範圍更是延伸到海工廠廠長與廠長接班人。

緯創培養領導梯隊的作法是,與外部顧問公司配合,針對每一個中、高階培訓人才進行瞭解,對這些人才的長、短處、性向與生涯規劃都有瞭解,然後在分別針對不同的人擬定不同的發展計畫,每個接班人發展計畫都是一一量身訂作的。

人力評鑑會議 成效丕顯

參與的員工對內有主管的評鑑考核、教育單位安排的課程,還有外部顧問單位的帶領,另外能不能領導下屬也是一個考核要點,緯創內部設有人力評鑑會議,定期來考核人才發展的成果,呂財裕說,很多參與培訓計畫的員工以為評鑑會議只有一般主管參加,後來發現董事長、總經理也赫然在列,就可真正理解緯創是真的很重視這項計畫。

緯創的目標是,人力資源的功能不只在尋求人才的來源上需要系統性的作法,更重要的是如何將現有人力提昇到最高水準,更進一步激發潛能,其終極目標乃將人之優質美德"誠心、虛心"潛移默化而成為每一個人之行為準則。另外在這過程中,優越的"知識管理系統"、有效率的執行團隊為不可或缺的因素,同時,讓企業可以永續經營的" 信念"更需要人力資源持之以恆的培養,方能令企業之基因深植為長久的卓越。

緯創認為,擁有先進製造技術能力與完善的管理系統是專業代工的關鍵,文件管理只能讓我們與競爭者立於相同水準,建立完善的知識管理系統才能讓我們創造領先優勢,這也是緯創持續以創新達到卓越的動力來源。

6個標準差 流程效率大增

除了培養領導梯隊外,在日常營運部分,緯創則是大力導入6個標準差,並找來摩托羅拉配合的顧問公司上課,透過外部教師與內部種子學員的配合,另外顧問公司還提供多樣軟體讓緯創進行公司診斷,公司全力動員在推行6個標準差。

現在緯創的產品涵括7大類,據點又橫跨亞洲與美歐,如何調度資源並縮短更新流程尤其重要。緯創先找出多數流程上的問題,2005年 10月後,正式推動6個標準差課程,並隨時評估推行計畫的報酬率(ROI)。

對緯創這樣的NB ODM廠來說,六個標準差最大的效果就是緯創新機種開發時間大幅降低。過去一般ODM廠開發一台NB往往時間需要6至9 個月,緯創導入現在機種開發時間已經縮短了約四分之一。

緯創這幾年除了業績亮眼,人力資源表現上的里程碑也不少。

  1. 台灣第一家最早(2003年)將企業數位學習推動到二岸三地。
  2. 台灣資訊產業第一家受邀到美國訓練發展協會(ASTD)公開分享成功經驗企業。
  3. 台灣企業第一家將數位學習,推廣到資訊產業上、下游供應鏈,大幅提昇供應商來料品質,提昇公司的競爭力。
  4. 運用"行動學習與輔導"機制,將6Sigma成功導入並徹底落實,每年為公司帶來近億元的效益。
  5. 設計課程前後"行為評量"模式,整合教室與數位課程,並運用問卷來評量主管課後行為變化,強化課後的落實與應用,並持續執行。
  6. 自製的主管輔導互動式數位課程,除了自用外,也授權給關係企業、資策會等單位使用,是第一個將企業自製管理數位課程銷售給其他公司使用的案例。

高層大力支持 成績斐然

本次人力資源創新獎評審也對緯創各項成績印象深刻,評審們認為,緯創除了教育訓練完整之外,全體員工對這些課程的瞭解與投入程度,也都相當熱情,這是相當難得的。呂財裕則補充,為什麼緯創各項人力資源創新能夠落實,不會只是空談,主要原因就是緯創人資單位在設計各種課程時,首先考慮的都是如何與公司策略結合,這些課程有助於員工在公司表現,自然人人都對參與興趣提高不少。此外,也與公司高層對於人才培育有高度使命感有關,公司高層主管都樂意讓手下員工參與課程外,緯創的主管甚至都達成協議,至少每週要投入在這些人資領域超過2小時,很多主管即使出國不在台灣,也會透過電話等方式,持續掌握進度。

面對全化佈局,呂財裕說,公司的人力資源配置、訓練上就要因地制宜,例如台灣的員工就是彈性一流,18般武藝俱全,但是到了外國可不一樣,例如在墨西哥,所有流程設計都要越簡單越好,搭配的人力管理措施,也都需要因地制宜。不過不管是哪一個國家的員工,緯創都是會傳遞一致的價值觀,讓全球員工能理解緯創文化的意義。
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