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《2009人力創新獎》團體獎 事業機構(大型)─花旗(台灣)商業銀行股份有限公司
情義育才 打造金融總經理的搖籃
2012
資料來源:行政院勞工委員會職業訓練局 第七屆人力創新獎案例專刊「創新人才 精彩100」
(感謝勞委會職訓局同意育碁數位科技轉載)
 


花旗銀行向來視「人才」為最重要的「資產」。在此信念下,花旗銀行以12 項核心職能為主軸,依循企業願景展開人才發展策略。從新進員工到未來接班人,依整體職能發展架構,強化創新思維與做法,提供多元學習,達到不斷創新人才培育機制,擘畫「立足台灣100年、展望花旗200年」的新願景。

花旗銀行的儲備主管計畫(Management Associate Program, MA)向來為金融業人才培育時的標竿學習對象。這群獲選為MA的年輕菁英們都被視為未來可能的接班人,而有機會派至海外市場接受全方位的培育訓練,學習的範圍包括:產品知識、風險管理、市場行銷及財務控管等。且由花旗亞太區高階主管親自授課。上課同學也是亞太區各國遴選出的優秀MAs,透過此一跨國一流人才 交流學習,也建立了跨國人脈網。從MA計畫畢業後,通常MAs亦會被賦予重要的任務與職責加以歷練。

擔任掌管近300名電話銷售大軍的部門主管Irene(化名)即為代表案例。當她從眾多優秀年輕菁英中被選拔為MA,第一個月進到花旗大門,隨即由花旗台灣各高階主管親自授課。然後在刻意安排下進行跨部門輪調近一年時間,協助她吸取銀行各部門如何運作的重要經驗,建立全行人脈網絡。第一年跨部門輪調後,被分派至行銷部門工作, 進行另一階段銀行專業深化歷練。過程中Irene也被安排至新加坡進行海外訓練,培養其跨國視野,建立跨亞太區人脈網絡。因為表現優異,隨後開始被指派至銷售部門,帶領銷售大軍,歷練其領導統御能力,並在很快速時間內,迅速升遷銷售單位副總裁主管職務。

擔任人力資源中心的主管Mark(化名)亦為另 一代表案例。當他成為亞太區HR MA人選後,根據其專業職能,第一年旋即 被派往新加坡的花旗銀行 亞太區總部,進行為期一年於HR領域的跨國輪調培訓,培養跨國視野,學習跨國團隊合作;結束新加坡的培訓計畫,第二年他轉往花旗澳洲進行短期受訓;接下來的二年時間,Mark則分別於北京、上海的花旗銀行擔任挑戰性的工作,幫助花旗在中國大陸市場拓展分行,開疆闢土。而他回到花旗(台灣)後所展現的創新做法與國際視野深受高階主管的認同與讚許。

類似Irene與Mark的故事,在花旗(台灣)不勝枚舉,印證了「人才」是花旗最重要的「資產」,絕非口號,而是堅不可摧的信念。在此信念下,花旗銀行以12項核心職能為主軸,依循企業願景展開人才發展策略。透過3Es:經驗傳承 (Experience)、教育訓練 (Education) 及曝光與交流 (Exposure),培養出具備競爭力的人才。同時提供主管與員工多元、務實的訓練課程,並依整體職能發展架構,不斷創新人才培育機制。包括:花旗儲備主管計畫、領導力發展計畫、跨國領導人才的培養以及高潛力員工的發展計畫;而對於不同功能的事業群,亦依照核心職能,提供專業且全方位的人才培訓課程。

對人才培育的「傾力以成」,也讓花旗(台灣)「獎」聲不斷。位於花旗 (台灣)銀行總部就陳列著十數項,來自國內外機構、媒體所頒贈的獎座、獎牌。有些為嘉許花旗的創新能力、以客戶為導向的服務;有些則是對於其致力於企業社會責任的讚許。但最顯眼的是表彰花旗(台灣)銀行持續投資、培育人才的卓越貢獻,由行政院勞工委員會所頒贈的「第五屆國家人力創新獎」。如同花旗(台灣)銀行董事長管國霖所言:「積極且創新地培育國際化金融人才是維持花旗競爭優勢的主要來源,亦是花旗銀行回饋台灣這片土地所做的承諾。」

人才盤點 黃金人才出列

發掘潛力人才、培育優質人才讓企業基業長青。但如何適才適所卻也是令企業頭痛的問題。

花旗人力資源中心負責人白佩瑛強調:「必須先找到對的人,才能進行人才培育,這也關係到企業怎樣定義人才的價值。」而花旗的做法則是藉由12項核心職能找到「對的人」再進行培育,從培育中再進行創新。「比方說我們的接班人計畫就是銀行很重要的人才庫,一旦有任何職位的出缺,我們都會先從人才庫搜 尋適合的高潛力人才。」她解釋說。

究竟要如何維持人才庫在安全水位?她接著表示,每年3∼5月花旗都會進行「人才盤點」(Talent Inventory Review, TIR)。由各部門以績效與潛力兩項指標評估現有人力,進而找出高潛力人才,再將名單提報給人力資源中心彙整。人 力資源中心收到名單後,則進一步與各事業單位主管討論名單人選的能力及潛力 後,再將名單提報給高階主管依據策略進行未來的人才佈局。」

人才盤點協助高階主管掌握哪些人為高潛力員工(High Potential Talents), 並對其量身訂做個人發展計畫(Individual Development Plan, IDP),同時,建立各部門的接班人計畫(Succession Plan)進一步深化對人才的發展與培育。

3Es培育 因為你值得

白佩瑛說,針對高潛力員工所展開的個人發展計畫,是透過3Es的方式與職能架構來培育。所謂3Es指的是經驗(Experience)、曝光與交流(Exposure)、教育訓練(Education)。舉例來說,主管可透過指派具有挑戰性的任務,讓高潛力員工從解決問題、完成任務的過程中學習到經驗。「Exposure(曝光與交流)的意思就是跟導師(Mentor)來學習。我們也會藉由一些專案計畫,安排他們在資深的高階主管面前做簡報, 讓他們Exposure。若是有國外的高階主管到台灣來時,我們也會安排他們與主管面對面做交流,提升國際視野。」她解釋說。

至於教育訓練,則重視訓練的績效。「我們對於領導人才的培訓,不會僅視為利用一、兩天在課堂上上課就能完成,而是規劃系統化且長期的培育計畫。我覺得很少有企業能像花旗一樣能關注人才培育專案的績效,長達4個月的時間,這是我們很獨特的教育訓練。」

白佩瑛所說的「領導力培育計畫」(Leadership Development Programs)是花旗為高潛力員工所量身訂做的計畫。她指出,建立世界一流的金融團隊向來為花旗營運策略目標之一,但唯有A級領導人方能建立A+團隊。A級領導人不僅具備 專業職能,更應該具備激勵團隊躍升的卓越領導能力。因此,花旗依策略,規劃領導力發展架構,區分出多種層次,分別為基礎領導力、進階領導力、管理、策 略⋯⋯等。

其中「花旗基礎領導力發展計畫」(Basic Leadership Development Program, BLDP)是由花旗人力資源中心,依據組織人才職涯發展的創新作為,可說是人才被賦予管理職責時領導團隊的葵花寶典。藉由這一完善的訓練來減少摸索的時間,快速展現績效,完成組織交付的任務。她解釋說,花旗針對基礎主管採取雙軌發展。一是以單兵作戰(Management of Self)沒有帶領團隊主管藉由個 人發展計畫來培育。二是進階到帶領團隊(Manager of Other),則藉由線上學習(E-learning)、分享彼此學習心得(Learning Family)、線上討論(On-line Discussion)、課程上領導教學(In Class leadership training)、技巧練習與管理模擬評估(Skill Practices &Assessment)、資深主管經驗分享(Senior Experience sharing)等課程來培育管理職能。

再進階到中階主管(Manager of Manager)時則稱為「進階領導力發展計畫」(ALDP)。透過實施360度的評估,來掌握管理者個人特質與管理風格,而培育方式偏重在情境引導;課程規劃則涵蓋策略規劃到情緒管理等多元內容,最後並刻意安排學員對高階主管進行專案簡報,增加其在高階主管前曝光交流機會。 而花旗的高階主管群亦會積極的參與不同層次的發展課程,來培訓出內部領導人才,並傳承成功的管理經驗。

跨國交流 淬煉全球化領導力

經過金融海嘯與兩岸簽訂ECFA後,企業競爭與人才競爭擴大至大中華區,甚至橫跨亞太區的趨勢更趨明顯。促使花旗對人才不只侷限在國內,更放眼在全球可用的人才來進行培養。白佩瑛強調:「領導人在創新上扮演重要的角色,經營策略的創新來自人的思考。花旗是跨國企業,可以引進並學習國際創新的做法, 讓我們的高潛力員工擴展國際視野。」

因此,在培育高潛力員工成為跨國人才上,花旗實施了創新的跨國人才培訓計畫,包含了:

  1. 以花旗中、高階高潛力 員工為對象,將人才派遣至花旗亞太區其他國家進行12∼24個月的卓越人才計畫;
  2. 以中、低階高潛力員工為對象的人才輸出計畫,海外派遣時間更加有彈性;
  3. 類似於交換學生的人才輸出計畫,目的是促進兩個國家人才互相交流的人才交換計畫;
  4. 跨國發展機會的人才加速培訓計畫,以培養銀行未來領袖為目的,培養時間約2年,包含第一年在母國輪調不同職位,及第二年跨國輪調至海外國家,輪調領域包含企業金融、消費金融、投 資銀行等領域。

「我們希望透過把優秀主管、高潛力員工、未來接班人輸出至國外或輸入台灣,這種雙向的國際人才交流的機會,取得創新的元素。當這些人才回來後,除 了在經營策略上展現創新的做法外,更重要是領導力的創新。我們認為當領導人重視創新,自然會激勵團隊成員以創新思維與做法來完成工作」她說。

舉上述案例中的Mark,藉由MA計畫前往新加坡、中國大陸,回來後提供部門主管一些創新的作法,並能提供國外經驗讓主管參考,無形之中激勵團隊創新,增加成長的動能。

加深擴大 解決人才荒

白佩瑛補充說明,花旗是最早以「儲備主管計畫」來培養未來領袖接班人。「我們有許多高階主管都來自MA。這計畫一直以來都是花旗人才培育的重要環節。」因此,MA一度被業界戲稱為培育金融高階人才的搖籃。

然而,隨著各國發動大規模的搶人大戰,造成台灣人才外流情況日益嚴重。花旗重新思考人才培育做法。她指出,台灣面對人才荒,的確感受到引進企業的優秀人才來源變少了。「我們銀行應變的方式就是在既有的良好基礎上創新, 一是加深,二是擴大,以吸引更多高潛力人才。」白佩瑛解釋,「加深」的做法是在內部更積極的培育人才。舉例來說,藉由說故事的方法,建立連結企業核心價值的培育計畫,讓核心價值內化為員工的DNA,然後具體行之於外,將花旗的價值與服務,完整傳達給客戶。再者,藉由創新混合式學習模式(Blended Learning),結合網路與實務課程,在人才養成的部分則透過學習、技巧練習、 實務運用、績效評估強化學習的效度。白佩瑛以商業營運的培育課程為例,花旗順應網路時代藉由Live Meeting等數位工具,將E-learning功能提升至 Virtual Learning,達到零時差、無 國界的學習。

而擴大的做法則是因應環境的 轉變、網路時代的興起,重新檢視 與評估以往的人才標準,進而擴大 從異業來尋找高潛力人才。

永不停歇 時時學習有效學習

高績效團隊是來自不同知識與技能人才,共同運作努力的展現。而透過學習能提高工作效率、激發工作動機,促進成長達成目標。白佩瑛強調,「不斷的學習是花旗的企業文化。但學習中有很多面向,失敗也是一種學習,如何在低谷時透過學習再往上,又如何在高峰時持續久一點,這都需要學習。我們認為連結企業核心價值就是需持續學習,持續學習當中要持續創新。所以,我們善用多元學習方法與工具,以鼓勵員工不斷的學習。」

在此核心價值下,除了領導力的培訓計畫、高潛力人才、跨國創新人才計畫 等,花旗更建立了一套架構完整的學習及發展系統,來滿足不同功能別與不同層級員工的發展需求。舉例來說,新進員工必須接受包括:道德規範、工作準則、 專業知識、服務理念的新人訓練;而各事業單位也為了促使工作團隊具有不斷更 新的知識和技能,創造工作績效,展開如房貸部門的老鷹計畫(Eagle Program)等培育計畫,以培養出更優秀的業務團隊。

此外,花旗更重視成功經驗的傳承,設立包括:花旗業務菁英培訓學院、花旗城市講堂/專業經理人論壇、花旗英文學習計畫、花旗服務管理學院等,每一個階段的訓練,都會輔以精心設計的影片及創意的教材,讓每一 位參與的員工樂在學習,具體表現在工作領域。

創新至上 情義育才新典範

白佩瑛再次強調:「創新對花旗來說非常重要。」這種始於創新、終於創新的精神,讓花旗獲得行政院勞工委員會頒贈「國家人力創新獎」以資鼓勵。她有所感的說,得獎除了是種肯定外,也是激勵團隊更深入思考在人才培育做法上應如何整合資源,再創新,現在來看,效益已經浮現。舉例來說,混合式的教育訓練原本應用於基層主管,後來加入了更多創新元素而向上延伸為中、高階主管的培訓課程。其次,本著「學術求知,企業求用」的訓練原則,在中高階的教練課 程設計上,也更重視在工作實務的應用與問題分析解決的能力培養。

「我們是國際化的團隊。所以,我常鼓勵Team要有更大的思考格局(Think Big) 也需要經常有創意的思維(Think Outside of the box),要多以跨國企業的角度來思考,以引進創新的做法,培育出更多的國際人才。」她說。的確是 如此,如同花旗在歷史牆所擘畫的「立足民國100年,展望花旗200年」新願景,永續經營的關鍵即是與人才有關—「建立世界一流的金融團隊」。(Be the world’s best team)

資料來源:行政院勞工委員會職業訓練局第七屆人力創新獎案例專刊「創新人才 精彩100」

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