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《2010人力創新獎》個人獎 A+經理人─張景翔 台灣東洋藥品工業股份有限公司
團隊整合 做企業最佳策略夥伴
2012
資料來源:行政院勞工委員會職業訓練局 第七屆人力創新獎案例專刊「創新人才 精彩100」
(感謝勞委會職訓局同意育碁數位科技轉載)
 


不受限於人力資源的框架,張景翔以更宏觀的視野,將人力資源單位之功能定位為企業策略夥伴,配合各項配套措施,橫向整合各部門資源,有效達成績效目標。

獲得「第六屆國家人力創新獎」個人獎A+經理人的台灣東洋董事長特別助理張景翔,在去年10月之前原本擔任人力資源協理一職,於人力資源發展的創新實績與貢獻,足以成為業界標竿學習典範,儘管後來因為業務調動轉任董事長特助,但是在人力資源發展的推動工作仍不遺餘力。對於獲得創新獎的殊榮,他謙虛地表示,「與其說是創新作為,倒不如說是資源整合,另外,也需要高層主管的支持。」

整合資源 企業策略是最高原則

張景翔認為,因為台灣東洋董事長兼總經理林榮錦非常了解人力資源與組織發展對於企業的價值,因此給予人力資源單位寬闊的舞台與空間可以發揮。而林董事長對於人力資源的定位不只侷限於選育用留,更提高為「組織發展」以及「企業的策略夥伴」。「以台灣東洋為例,因為過去20 多年來都持續不斷地快速成長,所以人力資源更應該調整、順應公司 需求,並以公司整體未來的營運發展策略作為人力資源發展的最高指導原則。」張景翔說,在公司核心能力改變的過程中,如果公司文化沒有一同做配套與移轉,就會非常不協調,「因此,如何將人的能力與企業發展、改革或轉型相互連結,是HR非常重要的基礎工作,需要不斷地學習。」

張景翔表示,人力資源為整合性的工作,人力資源不管是做選育用留,或招 募、薪資、績效、訓練發展、組織管理等,許多公司都只在單一的功能上做類似的工作,唯有橫向整合跨部門資源,才能真正產生效益,而人力資源各功能也才得以相互協作順暢。

他舉例說明,一家具備完整產業價值鏈的生技公司絕不可能研發很強,但生產很弱,不管是自己有工廠或找代工廠,都要有很好的控制與審核機制,以及對產品品質要求的標準。人力資源也是相同道理,如果配套與整合不夠,就變成顧此失彼。「以台灣東洋來說,因為懂得整合各部門的資源,甚至將它模組化,才能創造最大的價值。所以人資部門的同仁,都被分配到不同的事業單位或後勤體系,參加他們的會議,以瞭解公司各部門策略,才能夠與這些事業單位主管策略 思考一致,進而成為其策略夥伴。」張景翔強調。

創造環境 鼓勵員工自主學習

「了解公司策略之後,為了提升公司的營運績效,HR就應該展開策略規劃。 當時,我們替台灣東洋導入目標管理(Management by Objectives, MBO)與關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI),但是在導入時卻發現,行銷人員不理解自己突然地插入急單,工廠部門為何無法立刻配合,導致彼此有誤會與衝突。而這正是由於跨部門專業不一致而導致的溝通障礙,便開始思考如何解決這問題。」他補充表示,東洋大學就是為了解決專業知識不對稱之下,造成溝通的誤解與障礙,而開始設計了一系列的課程。這些課程一 開始的定位,主要是以「讓 非專業的同仁/主管,可以 理解該專業的運作與知識,進而在溝通年度營運目標與計畫時,更加容易理解對方後,達成對年度營運目標的共識」。

而這樣的課程定位,又帶來的影響是,非專業人員可以簡單、容易地快速學習。張景翔舉例說明:東洋是個實證醫學的藥品公司,業務人員一定要有很強的產品知識,才能將公司藥品的特色、臨床實證研究結果⋯ 等專業訊息讓處方的醫生了解與認同。但是在過去幾十年前的傳統醫藥銷售業務人員,業務人員對於醫師只能做簡單的產品名稱、用法、用量、適應症說明,但是當醫生要問到更深一層的處方上的問題、是否有臨床文獻佐證,都較缺乏充足的資訊立即回應。但是當他上過產品知識、臨床研究、cGMP概論⋯等的課程之後,不僅瞭解更容易理解產品當初整個開發的流程、更可以讓研讀臨床文獻的能力大幅加速。因此醫師會認為他是有專業的業務員,雙方可以討論更深入的問題,互動也就更緊密;而業務員也發現,原來唸書對自己是有幫助的,也因此大家對訓練課程接受度都很高,有些課程甚至場場爆滿。

後來,東洋也開始舉辦講師認證。張景翔表示,「在某些程度上,講師也被回饋,所謂的教學相長,當他在教學過程中,一定會有來自四面八方的問題,藉此機會也會讓教師知道自己的教法可能會讓業務同仁或行銷同仁聽不懂,所以要使用更貼近對方的語言,這種方式才能與客戶溝通,雙方也都有獲益。」整個訓練體系,就是這樣慢慢建構而成。

對於持續創造學習型組織文化, 張景翔也大致歸類為2方面來看:

  1. 從公司的角度:東洋有句至理名言:「有用的失敗大於無用的成功。」所謂「創新」不僅光是鼓勵大家創新,而是在進行創新的過程中若造成錯誤,公司並不會用責難方式批判,而是利用機會分享,讓大家了解錯誤的原因,讓其他人避免犯同樣的錯誤;這樣的文化對於員工的學習、鼓勵創新才是有用。
  2. 從人力資源角度:HR不應該只是為了辦訓練而辦訓練,重點在於瞭解員工真正的需求,替他們打造學習環境,並提供真正需要的技術與知識,才能解決問題。
學習型組織文化

在東洋,學習不受任何時間與空間限制!
★ 內部講師俱樂部:各單位種子講師有知識傳承使命與榮譽心。
★ 多元化學習管道: 透過各種會議、課程、內外部分享、線上課程,都是學習 機會。
★ 完善的訓練體系:提供完整的在職教育訓練。
★ 工作即學習:完善的工作輪調、專案及海外派任制度。
★ 知識快速傳遞與分享:只要你想做事,就有機會學!
★ 公司策略會議、電子報、各單位讀書會

知識分享 讓員工迅速成長

「東洋有一句名言:『企業要成功,最重要的就在於如何快速取得知識,並快速傳播,之後又能在短時間內運用到與工作有關的任務上。』因為辦教育訓練的目的,就是為了讓員工有能力去打仗,故知識應該要不斷快速吸收,然後加緊擴散,再拿來運用。」張景翔認為,人力資源部門為員工創造自主學習的環境, 若能達成這3件事,公司絕對極具競爭力。

張景翔表示,東洋秉持著這樣的角度,相當重視知識分享,讓員工快速向上成長,再不斷地讓訓練成果落實以運用在更多地方。「例如我們會請外面的顧問來公司上課,但是我們不僅將課程內容消化完變成自己的,還要轉化成內部可用的教材,結合企業個案於課程中再去教導同仁,持續擴散應用,這也是所謂的配套。」

此外,年度策略會議、RD Workshop、以及每月經營主管管理會議(Senior Manager's Meeting, SMM)也是非常重要的分享,張景翔指出,目前台灣東洋已經做到下 一個10年,也就是2020年的策略方向,2011至2015年的具體目標也都出來了,了解公司未來策略對於員工來說也是 一種學習,因為公司集團愈來愈大,有任何職務變動、特殊 專案都會在會議中做分享與討 論。

「很多公司高階主管的營運會議,幾乎一半以上的時間都在看業績、討論產品、生產成本。東洋雖然也談這些議題,但卻只占會議四分之一的時間,剩餘四分之三的時間則是用來分享上一季或上個月犯的錯誤,請相關主管說明;若某專案做得很成功,也會請負責該專案的主管或資深專員來分享。」張景翔強調,知識分享的氛圍無時無刻都充斥在企業中,員工自然跟著成長。

策略輪調 建立接班梯隊

在企業兢兢業業持續擴張的同時,如有永續經營的理念,當然不可不重視接班梯隊的建立。前任奇異(GE)總裁傑克.威爾許(Jack Welch),最被人稱許的就是在任時將接班計畫做得非常好。不過由於企業規模的大小不同,張景翔認為也應 該要有不同的因應作法。「大型企業有人力與資源,相較之下東洋只算是一個中小型企業,全球加起來僅1千人,目前尚無法比照GE的精緻作法,但董事長、副總等高階主管,都時時刻刻利用各種會議的參與、專案進度報告時,了解員工的 長才所在後,在適當的時間點指派具有挑戰性的任務。可是當企業規模大到一定程度,或是員工年資趨於老化時,企業就必須有系統地進行。

張景翔進一步說明,「台灣中小企業平均存活率約13年多,一家企業若能超過15年還持續經營,表示有一定的基礎,就要審慎思考接班梯隊。大、中小型公司的作法都不同,但不外乎要做好能力盤點、人才培訓制度、輪調機制、知識分享,再加上堅強的核心文化與明確的公司策略地圖、財務預算等,如果這些重點都能做到,其他事情就只要按部就班進行就好。」

舉例來說,東洋有很多重大會議不會只有副總或是高階主管才能參與,一 般員工也會透過 1.公司策略透明化; 2.合理的配套措施,進入接班人才的培養層級。

除了在上位者參與,能邀請下層的員工共同了解公司策略,是為了接下來可透過合理的培訓,給他們較有挑戰性的工作;而合理的配套措施則是指協助員工規劃職涯發展,「規劃員工職涯發展時,公司對於轉調、退任的人會用什麼態度看待也十分重要,因為績效不好所以被拉下,或是看作是績效好所以被轉調,會產生不一樣的結果,故如何做工作的輪調與調任,讓員工感受到公司真的想要發 展員工下一個階段的能力,是十分具有挑戰性的工作。」張景翔補充說明。

妥善配套 迎向挑戰

在實行人力資源發展創新的過程當中,時刻都會面對不同挑戰,張景翔表示HR的成長瓶頸就是其一。「HR部門在深入瞭解公司的策略後,還必須要協助董事長、各事業單位主管整合所有的部門、同仁未來發展的目標與公司策略一致, 更貼切的說法是,吸引所有同仁願意繼續往前走。」張景翔認為,HR需要不斷思索接下來要如何協助董事長就集團化管理與國際化的發展上繼續挑戰。因此若能運用政府的力量到世界級的大公司取經,相信有非常多可學習之處。取經之後,再利用平台讓國內業者交流,各自轉化成是自己公司的東西,對於提升台灣HR成長助益良多。

除了HR需要自我成長,另外一項挑戰則是推行人力資源發展的新專案時,必須要有妥善的配套措施,並以「新專案對員工是有幫助的」為出發點,讓員工 理解當碰到問題時可以有哪些解決方案,選擇哪一個又是對他最有利。如果總是用公司高層的名義來高壓管理,一定不會成功,必須要恩威並濟,在一定的底限之上,允許大家的進步速度不同。張景翔說,「東洋人資部門同仁的雖然總共7 人,儘管工作負荷量高卻能樂在其中,他認為,有競爭力的薪資福利固然是留住人才的因素,然而公司的文化、管理方式,是否能容忍必要的犯錯,給予創新員工有不斷嘗試與工作的舞台等,才是真正的重點。」

經驗分享 創新擴散

獲獎是榮譽也是前進的動力,如何持續創新擴散,分享人力資源的創新與整合思維,張景翔表示,「對外部分,因為林董事長另外有一間創投公司,有很多與外部的連結,所以我目前主要是協助一些公司(晟德大藥廠、東生華製藥、慧友電子),做人力資源顧問的服務,將過去的經驗導入;對內部分,則是將整合的思維延續,讓現在接任 的OD/HR資深經理許篟儀也能夠持續進行。」張景翔也再次強調,人力資源做的整合工作,不是指選育用留而已,公司文化、制度、策略管理等才是比較重要的。所以人力資源部門處理例行工作只是其一,反而花費最多時間與各部門主管溝通,把正確觀念傳遞出去,融入各部門的營運管理中。

「這樣的溝通與分享,其實就是一種擴散,如果大家都能抱持著利用經驗分享讓大家都更有能力的心態,自己相對也會變得輕鬆,而能從事更多有附加價值的事情。」
 
人力創新成功法則

★ 整合跨部門資源
★ 了解公司,成為企業策略夥伴
★ 創造學習型組織文化
★ 重視知識與經驗分享與交流
★ 輪調、派任,發展員工其他能力





資料來源:行政院勞工委員會職業訓練局第七屆人力創新獎案例專刊「創新人才 精彩100」

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