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《2008人力創新獎》個人獎 A+經理人─邱倉木 緯創資通股份有限公司
聚焦創新 人才沒有不景氣
2012
資料來源:行政院勞工委員會職業訓練局 第七屆人力創新獎案例專刊「創新人才 精彩100」
(感謝勞委會職訓局同意育碁數位科技轉載)
 

儘管大環境年年變化,全球經濟情勢起伏動盪,但緯創資通訓練暨發展中心處長邱倉木認為,局勢愈不明朗,人才愈重要,尤其要利用時機做人才盤點,檢討人力配置,以便步履穩健地表現出最佳實力,擁有好人才便沒有不景氣。

擁有24年人力資源與企業訓練經驗,一路從宏碁到緯創資通負責人才培育的邱倉木,是台灣最早推動企業數位學習的先導者,擅長將訓練發展與企業策略結合,協助企業達成營運目標。目前任職緯創資通訓練暨發展中心處長的他曾連續4年(2003年 至2006年)榮獲由經濟部工業局主辦的企業學習網獎勵案,且連續二年唯一獲得「特優旗艦」;並於2004年在美國訓練發展學會(ASTD)年會中,向各國專家、顧問及HR專業人員,專題報告緯創資通數位學習的成功經驗; 2005年獲頒為數位學習推動的旗艦型示範企業,受到媒體、雜誌多次肯定的報導;2008年更榮獲行政院勞工委員會「第四屆國家人力創新獎」個人獎A+ 經理人。邱倉木謙遜地說:「我認為談『創新』,其實就是在解決問題而已。」

ABC法則 首重組織需求

邱倉木認為,所謂「人力創新」就是知道組織的需求為何、需求無法滿足的問題在哪裡,並規劃方案設法解決、滿足組織的需求。而「ABC法則」就是一種合理人力規劃的方法。「ABC法則」的A指的是Ambition,簡單說就是老闆企圖心與期望;B是Benchmark,標竿學習,意指參考同業做法;C則是Customeroriented, 顧客導向,針對顧客需求作為人力規劃的重點。

「了解老闆的需求與期望非常重要。」邱倉木強調,使公司持續獲利及永續經營是企業老闆所需肩負的使命,因此任何預算的支出,對企業主而言都應被視為「投資」,而既然是投資,則必講求「投資報酬率」。因此,了解老闆需求、企業願景,並使任何人力規劃、教育訓練與營運績效緊密結合,才能符合組織的策略及目標。例如:當公司設定來年重點為「開發新產品」時,對照訓練體系就不難發現,屬於Functional Training的R&D課程應該才是訓練重點之一;當公司訂出海外積極擴廠的目標,Global & Expatriation Training的課程絕對不能少。如此 一來,「80%資源就能有效用在前3大類公司迫切需求的課程。」邱倉木說。

「只要和公司的策略連結,高階主管一定會給予應有的支援。舉緯創為例,人力資源年度規劃是『跟著企業策略(Business strategy) 』跑的。」邱倉木表示, 每年底緯創事業群財務預算計畫(Finance Budget Plan),緊接著就要開策略會議「PreJumpstart」,討論年度目標;確定目標後即展開正式的「Jumpstart」,參與對象從總經理、所有事業群(BG/BU)及功能單位的高階主管,目的是對明年度的目標形成共識,預備明年1月舉行的「Kick off」,對所有主管級員工宣達組織年度目標。

當事業單位規劃年度目標與預算的同時,也要針對未來組織人才缺口,擬定預計要招聘多少人、需要哪些培訓計畫等,「主要是由事業單位提出人力需求,HR扮演蒐集資料、協助評估和發展的角色。」邱倉木並以培訓計畫的辦理為例,補充說明組織期望與連結企業策略的重要性,「許多企業的人力資源部門在規劃教育訓練時,常以自己擅長、而非老闆的期望或組織的需求來設計課程,因而常規劃許多最新、最熱門的課程,以至於課程開得越多,卻被視為『擾民』,也不 見得符合公司需求。若又缺乏一套績效評估流程去衡量執行結果,就會導致HR不斷說服老闆投資,花錢、花錢、再花錢,但總讓老闆一等再等,陷入提不出成效的惡性循環。」

「雖然人力資源規劃的工具很難創新,但我們可以創新使用方法。」邱倉木說,運用ABC法則可預測人力合理性,根據公司需求保持人力資源的彈性靈活,避免訓而無用或投資訓練卻得不到回報的情況,才能真正扎根人才發展,跑在對手之前,打贏科技人才大戰。

資源聚焦 找出關鍵人才

「很多企業會擔心,景氣不好,是不是就應該降低教育訓練預算?」但邱倉木認為,這個問題是不成立的,人才的重要性並不會隨著景氣好或壞而有所變 化,人資部門該做的是因應企業策略變化而重新盤點人才、設定發展優先順序、 投注資源,將錢花在刀口上,才能有效說服老闆、展現HR績效。

因此,在資源有限的時候,自然也有適宜的配套方案,應該妥善分配,聚焦在組織發展重點上。「緯創最重要的人才,就屬關鍵人才與接班人了。」邱倉木表示,研發與整合型的關鍵人才對緯創來說十分重要,因此他會特別針對這部分人才規劃重點教育訓練;至於接班人則更需要集中資源作規劃。為何不採取多量訓練?邱倉木特別說明,曾有研究顯示「參賽者越多,競爭動力低」,同理可證,若要求每個部門找10個人選來培訓,一次4、50人以上,資源不集中,最後大家反而有可能都做不好,但若是一次只培育幾個人而已,誰做不好很快就知道, 主管在管理也比較容易;相反的,很多人 都做不好時,主管不容易管,因為「法不責眾」。「沒有縝密的規劃與選擇,一次投入培育太多人才,不僅讓員工覺得資源被分散了,無法產生效能,也會造成資源的浪費。」

對於關鍵人才與接班人的培養,邱倉木也自有一套流程。首先,要先知道未來藍圖,需要什麼樣的人才?具備何種能力?規劃完成之後進入第二步,經由堆疊知識與觀念、工作歷練等方式養成能力;第三,必須進行人才的評核;第四, 藉由選才與溝通,找出關鍵人才與接班人;最後,透過輪調歷練,補足人才能力缺口,並評估成效。

「錢少、資源少沒關係,我們可以做精品,而非量販。」邱倉木打趣地比喻,並強調企業培育關鍵人才必須「重質不重量」。

連結工作 學習效果最佳

重視組織需求,將資源聚焦於對的位置,教育訓練才可能獲得成效,「此外,學習成果是否能實際應用在工作上也是重點之一。」邱倉木認為,學習若能應用在工作上,產生效能,對於鼓舞員工自主學習將是十分大的動力。

「先找出員工工作方面的困擾與問題,釐清癥結;接著,創造員工學習改善此問題的動力;最後再運用訓練學習解決問題,就可以得到效能。」這一連串步驟的重點就在於「教育訓練課程必須和工作具有連結性」,不論是技能精進、簡 報或溝通技巧等,創造學習的環境與氛圍,配合學習的動力,才可能推動員工自主性地接受教育訓練。

大家都知道教育訓練的重要,但在業務繁重之外,還得撥空學習,的確形成員工另一項負擔,故邱倉木強調,規劃教育訓練時如果是站在自己的立場開課, 絕對會被認為是不食人間煙火,必須站在員工的立場著想,究竟他們面臨什麼問題?有什麼需求?「只要訓練內容可解決員工的需求,大家自然願意上課。」

「不過,教育訓練需要的是長期的培養與持續的環境,這有賴於課程間的連結性。」邱倉木強調,課程之間沒有關聯性或是邏輯順序,學習難以持續,斷層式的知識灌輸很難展現成效。例如使用不同顧問公司的課程,因為規劃設計沒有一致性,員工在一系列的學習之後無法作知識連結,當然更難記得內容。「利用教育訓練不斷重複必須灌輸給員工的觀念和原則,加上技巧性地以圖表表現概念、增加記憶點,長期下來效果才會好。」

數位學習 打破時空限制

邱倉木自1997至1998年開始替宏碁電腦引進數位學習,他特別強調,當公司組織遍布全球,生產線也同步在多個國家運作,為了確保所有的產品具有同樣的品質,不但製程要注意,人員的管理也要一併到位,因此唯有人員的水準等齊,才能提供客戶一致的品質保證,這也就是不論哪一個國家的員工都必須接受同等教育訓練的原因。

「當時想法很簡單,緯創的員工遍布全世界,要集合起來上課的差旅費不是 一筆小數目,如果可以運用這筆錢建置可長期重複使用的系統,效益更大。」除了空間的學習障礙,各個國家之間還有時差問題,同一時間經由網路上課也有困難,考量到時間、空 間與重複使用3大因素,邱倉木著手建立符合全球化趨勢的e-learning學習模式,將相關課程放在網路上,方便員工依自己的需求上網學習。e-learning學習模式適合互動性低,但重要性、需求性高的課程為主,而策略性、 例行性、全球性的學習課程也很適合採數位學習模式;另外,新進人員因為穩定性低、流動性較高,其訓練課程也適合以數位模式學習,可縮短新進員工上手的時間,「根據我們的瞭解,有些公司引進數位學習之後,原本新進員工要經過10天的訓練期已可縮短到3天。」

重視需求 輕鬆推動數位學習

不過,作為數位學習的先驅者,一路面對各種挑戰與困難,過關斬將,辛苦自是難以形容,「在推動數位學習的前幾年,我常常覺得在企業內知音難尋!自己的主管、其它部門的主管,甚至高階主管或老闆們不了解、不支持數位學習, 自己空有一身專業而沒有人懂、不被重用、懷才不遇⋯等!」邱倉木推動的數位學習,一直到2003年才逐漸被主管和同仁們接受,雖然課程數量沒有比以前多,但是各級主管的滿意度比以前高;課程內容沒有比較花俏多樣,但是和同仁實際 的工作狀況更為貼近。

「事實上,我們做得事情並沒有比以前多,只是和公司的策略、部門的工作結合而已。」邱倉木說,這又回到他最一開始所強調:「教育訓練必須要和公司策略結合。」因為企業內的數位學習課程要辦得成功,最重要的是老闆的支持、以及同仁的配合;結合公司策略就能取得老闆支持,連結工作需求同仁就更願意配合。

「競爭高度激烈的科技產業,人才荒不能光靠重金挖角解燃眉之急,仍要回歸基本的人力規劃與培育發展。」邱倉木認為,企業營運與人力資源規劃應該是 一個滾動的計畫(Rolling plan) 保持彈性、隨時應變,就像金融海嘯一來,許多企 業忙著砍教育訓練預算、裁員,卻忽略人才投資的重要性,以至於把自己無形競爭力都砍掉了,即使景氣回春,也早已落後對手一大截。

「人才是公司最寶貴的資產。」邱倉木不只是當成口號,更藉由不斷預測和修正,配合企業策略持續創新,用好人才創造好景氣。

訓練課程成功法則

邱倉木認為HR在規劃訓練課程時,掌握簡單的ABCDE原則,更能成功辦訓。

  1. 架構(Architecture):整體人才培育架構,例如:新人訓練、儲備主管、品質訓練、環安訓練等。
  2. 事業焦點(Business focus):確保人才培育與事業策略環環相扣,必須先找出事業的焦點,才能設定人才培養的優先順序。
  3. 限制(Constraint):組織資源有限,HR要掌握每一項訓練計畫牽涉到的人力、時間、成本,由於主管在培育和訓練扮演著主要的角色,HR藉由清楚量化數字跟主管溝通,要主管投入多少資源、時間、人才,這樣才比較能贏得認同,降低可能的反彈聲浪。
  4. 程度(Degree):牽涉到描述、衡量和管理,簡單說就是培育的目標是什麼? 例如「成功培養3-5位有潛力的總經理接班人」,就要定義何謂成功培養? 3到5位候選人怎麼找的? 有潛力是怎麼定義?
  5. 評鑑(Evaluate):衡量訓練明確產出的工具或方法,例如:評鑑中心、360 度評核等多元工具,評估訓練成效。

資料來源:行政院勞工委員會職業訓練局第七屆人力創新獎案例專刊「創新人才 精彩100」

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