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《EMBA雜誌》專訪人力資源顧問希沙提
衡量,從訓練前就開始
2015-04
EMBA雜誌總編輯 方素惠/文


Dr. Reza Sisakhti
人力資源顧問希沙提博士

很多公司苦於無法衡量訓練的成效,或員工參加了訓練課程,卻沒有改變行為。

人力資源顧問希沙提博士(Dr. Reza Sisakhti)指出,這些問題的關鍵就在於,訓練是否對應企業現在面臨的挑戰。「人資主管必須知道的一件事是,衡量一個訓練方案,必須從訓練方案的生命週期一開始就進行。甚至在還沒有開始執行方案之前,就應該進行衡量。」希沙提說。

希沙提是生產力動能顧問公司(Productivity Dynamics)創始董事,在學習發展領域有豐富的經驗。他的客戶包括IBM、康寧(Corning)、思科(Cisco)等跨國企業,輔導的企業多次獲得美國訓練發展協會(ASTD)最佳實務獎。

去年底,他應自強基金會邀請來台參加「美國訓練發展協會亞太區年會」,於會中發表演講。以下是他接受EMBA雜誌專訪內容摘要:

■有些主管常納悶,為什麼公司投入那麼多的資源,教育訓練卻沒有看到效果?

首先,這個陳述是一個假設。這就是我們在訓練發展面臨的狀況。大多數公司投入很多資源在訓練上,卻沒有認真衡量結果,找出對企業經營是否有什麼影響。

事實上,過去二十年來,我也看到很多學習方案有很大的成果,甚至達到兩千萬美元的回收。人力資源人員有時會覺得,沒有消息就是好消息,所以寧可不衡量結果。

正確的問題應該是,為什麼這些企業不想知道,到底這些學習方案有沒有效?如果訓練沒有帶來任何改變,是為了什麼?如何改進?你投資的大量資源,包括金錢、員工離開工作參加訓練的時間,以及機會成本,都是很大的資源。

所以我常常跟高階主管說,要做個成熟的消費者。今年,當你在溝通訓練預算的時候,應該問,這些訓練有對應到公司目前面臨的挑戰嗎?它會創造什麼樣的行為改變?我怎麼知道到底有沒有效果?這就好像一個有知識的病人,問好的問題,將會得到更好的醫療結果。

人資人員自己也必須有這種好奇:我們正推出一個訓練方案,這是一個正確的方案嗎?有沒有帶來行為上的改變?事實是,大多數人資人員只是很有熱情地推出方案,一個方案還沒有結束,已經急著在推另一個方案了。

■對人資人員來說,很困擾的是,他們很難回答高階主管這個問題:如何衡量成效?再加上企業的資源有限,該如何有效地衡量訓練的成效?

首先,大家都問,做一件事情的成本是什麼?我會問,若我們不做這件事情,成本是什麼?沒有錯,評估會佔了訓練方案的一部分成本,但不做這件事情的成本更嚴重。



如果你投資那麼多錢設計課程,發展和執行,再加上學員參與的成本和機會成本,我們不是更應該要評估,方案是否有效嗎?

人資主管必須知道的一件事是,在訓練的生命週期不同階段,要有不同的衡量。衡量必須從訓練方案的一開始就進行,甚至在還沒有開始執行方案前,就應該進行。

首先,在還沒有執行訓練方案之前,必須進行形成性評量(formative evaluation):這個訓練方案是不是對應了公司的經營挑戰?課程是不是有太多的內容,太少的練習?這是我們把事情做對的關鍵。

接下來,在課程設計之後,開始執行時,要進行另一種評量:總結性評量(summative evaluation),看看學員是不是從訓練裡看到價值?還需要做些什麼調整?學員是不是有應用?如果沒有的話,未來課程需要做些什麼調整?



為了要降低評估的成本,有一些做法。例如,在訓練方案執行的早期階段,先做一些評估。舉例來說,你設計一個訓練方案,為全球兩千位主管做訓練,未來兩年會在全球推動。如果你先針對第一梯次的二十五位主管進行評估,成本就不會太高。可以在課程之後進行追蹤,以十五分鐘的調查或面談,了解課程內容是不是和他所面對的挑戰有關,所教的能不能應用在工作上?他會不會運用,有沒有運用?這些都不是太大的成本投資,全部的人力成本應該不會超過六十小時。但評估結果卻可以幫助我們為未來其他兩千人的課程帶來改善,增加行為改變的可能。

此外,善用樣本的力量,例如抽樣評估。或者,有些數字是公司已經存在的,例如員工滿意度、業務人員的績效數字等。我們只需要把這些同樣的資料,拿來進行上課前上課後的比較,這些都是可行的評估做法。

■你說,有些課程的設計本身就有問題,一般來說,課程設計最大的問題是什麼?

為什麼一些訓練方案會失敗,我們發現,沒有和企業經營連結(alignment),是其中的關鍵。

如果訓練方案過度集中在傳統的要素上,也就是內容,例如,關於顧問式銷售,這五件事情你必須知道,這種課程就叫作企業中立型(business neutral)。

如果訓練部門先定義企業的需求,例如,公司面臨的挑戰是什麼,為了要在這個市場區隔獲勝,我們的銷售團隊必須有哪些新行為,然後設計一個訓練,強化這些新行為。這就是企業連結(business aligned)的訓練。

第三種是企業支援型(business supportive)的課程,它介於前述兩者中間,沒有像第一種那麼廣泛。它會找出一兩個痛點,聚焦在上面。例如,公司剛剛進行購併,公司裡的熱門話題是新公司員工的上任,因此我們快速推出訓練方案,告訴大家新公司的哲學。雖然這個訓練仍然支援公司面臨的挑戰,但是沒有整合,也沒有連結到我們的根本策略或挑戰。

因此,如果你要有最好的結果,必須要發展企業連結型的訓練;比它低一點程度的,至少是企業支援型,針對企業的主要問題,讓課程和員工的痛點相關聯;最差的是,繼續作為公司裡的大學,像學校一樣,教大家內容,給學員考試和認證。但這不是企業學習。企業學習是和行為改變有關,是和對企業經營帶來影響有關。

■訓練部門最大的挫折之一恐怕是,努力設計了課程,但學員不運用在課堂上的學習。該如何解決這個問題?

當大家來到訓練課程,學習了,有時甚至都通過考試了,回到工作上,卻因為很多原因而不應用。這是訓練課程的死亡之吻,特別是在企業的環境中。

走出診所後,把藥丟掉?

如果員工來上課,出了課堂後卻不運用這些學習,這就是浪費時間。就像你去看醫生,走出診所卻把藥丟掉。我們應該要更進一步問的是,為什麼大家不應用?一個重要的要素就是關聯性。如果學員覺得我們教的,和他工作所面對的挑戰沒有很大的關聯;或者這個課程太理論太理想,沒有建立在工作環境的條件上,他們就不會去運用。


另外,有些時候你問學員,你打算採取行動嗎?百分之九十的人說會,這表示他們學到了東西。但四十五天後我們再問他們,你們有應用嗎?他們說沒有。為什麼?沒有時間(優先順序衝突)、沒有被衡量(衡量指標衝突)、沒有工具、沒有支援系統(我只有一個人,還有其他六個主管都不做)……。

因此,要有工具、流程,和支援系統,以及足夠的關鍵人數,以便形成實務社群。若這些不存在,我們怎能希望他們改變?這就是為什麼訓練方案會失敗,因為過度著重在內容上。所以我們主張,應該要為學員找出環境中的障礙,然後解決這些障礙。你究竟有沒有學習,遠不如你是否運用了你所學的東西,還要重要。

■當我的部屬去上課時,作為主管,我可以做些什麼事,來協助提高部屬的學習成效,讓學習對工作有幫助?

首先,直線主管必須成為更成熟的顧客,對於服務供應者,例如人資、工具、科技部門,要求更多。因為最終,如果你是個成熟的顧客,你就可以問對的問題,要求對的藥方。

第二,直屬主管必須說出自己的痛苦,當人資提供了藥方,你必須了解,為什麼這個方案會對我的績效有影響?讓我看看這些課程如何和我的問題連結:我的顧客不高興,我的人員生產力低落,我的業績數字沒有達到目標。

然後,主管選擇對的人去上課。上課前,主管必須讓這些學員知道,公司對他的期望是什麼,他必須在事前準備什麼。當他回來以後,主管必須審查並期望(inspect and expect):他們學了什麼,有沒有採取行動,會有什麼改變,自己可以提供什麼支持。


先成為企業人

■你在產業裡有二十幾年的經驗,見證了訓練產業的變化。你認為什麼是人力資源人員今天應該丟掉的,什麼是他應該要學習擁抱的?

我也常在想這個問題。首先,不論是人資、訓練、法務,或IT人員,都需要拋棄的是,對於所屬專業的固守,而應該學習成為企業經營的學生。如果一個人是為了教育訓練而教育訓練,那麼他應該去大學教書。在企業做訓練,我們就必須達到企業的目標,必須對股東負責。我們必須首先成為企業人,然後才是訓練人;必須先是企業人,然後才是IT人。

最終,評量我的工作做得好不好的,不是我開了多少課,讓多少人認證;而是我設計的解決方案,是不是影響了公司的指標,例如市場佔有率、顧客滿意度,和員工離職率。

另一方面,人資人員需要擁抱的,也是讓我非常期待的,就是千禧年世代。我們需要學習和多世代的團隊一起工作。科技所帶來的影響非常驚人,而新世代對於科技和社交媒體非常熟練。我希望看到嬰兒潮世代和其他世代更團隊合作,彼此運用優勢,更懂得運用科技。

人力資源需要擁抱的另一點是,人力資源應該跨部門合作,並採取多面向的解決方案,來協助員工。我們不應該成為孤獨的人力資源人員,而應該能夠和工具、流程、薪資等部門,合作設計出多面向的解決方案,來協助解決企業的問題。這是我的期待。

*出處:EMBA雜誌344期「衡量,從訓練前就開始」
EMBA雜誌網站
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EMBA雜誌344期
「你的文化,,就是你品牌」

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你的文化,就是你的品牌
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