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渣打集團分別在倫敦及香港交易所上市，名列富時一百指數前廿五大公司 (以市值計算) 。擁有超過一百五十年歷史的渣打集團，營運網絡遍及亞太區、南亞洲、中東、非洲、英國及美洲等七十餘個國家或地區，並在全球設有超過一千七百個據點 (當中包括附屬，聯營及合資形式)，與全球快速發展的新興市場一同成長。因應市場及營運需求，在人才培訓上導入育碁「a+Talent Suite企業人才套件」，提供員工不限時空的學習空間，縮短學習曲線，並穩定新人流動率，同時提升訓練營運效率及服務，以更有效率（短時間內消化大量訓練需求）且穩定品質的方式傳遞教育訓練；搭配學習地圖的完整規劃訓練，滿足各部門訓練需求與組織目標。
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萊爾富便利商店成立於民國七十八年，全台共有 1,250餘家門市，目前仍持續不斷地拓展版圖。在人才培訓上，善用數位學習優勢，降低培訓成本、擴大學習族群，提升各據點人員的多元知能、期望透過知識與智慧的傳承與散佈，提升門市營運績效。藉由導入數位學習模式，克服學習者時間、空間及心理上的障礙，並將有限的學習資源得以無限擴充，以協助全省各營業據點人員能同時且即時的取得一致性且多元化的學習內容，並有效執行培訓課程與學習服務，確保學習成效與迅速培養相關人員所需之專業知識及職能。育碁「a+LMS學習管理系統」，即提供了最佳管道及功能，以達知識的充實，同時，藉由系統提供的社群功能，提供非正式學習的管道，強化門市工作所需知能，促進營運績效的提升。...
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在Tama Elkeles 及 Jack Phillips 所著的 The Chief Learning Officer一書中，第一章即明確表示，過去十數年，人力資源發展工作者的角色隨著不同角色名稱的出現，確實可看到對此角色期待的轉變，其中一項重要的趨勢就是愈來愈聚焦在績效(Performance)此一議題上，對績效的重視反映在兩方面，其一是學習及發展應能促進組織與個人的績效；其二是所導入的發展方案應著重在學習成效的提升上。
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根據Bersin & Associates研究，大多數訓練發展主管都認為正式學習以及傳統的實體訓練方式頂多只能提供員工所需工作技能的20%，其他員工所需要的知識或技能則在工作環境中非正式的發生，因此，企業及組織如何善用e化科技把非正式學習正式化，絕對是訓練發展部門必須關心的議題。
非正式學習正式化的作法多元，如：指導（Coaching）、實務社群、讀書會...等等，在此以寶雅國際為實際案例，分享其如何應用「混成學習社群」，透過實務社群的經營，讓員工與領域專家及同儕在共同e化環境中互動交流，強化學習效果，更進而促進企業的營運績效提升。
資料來源：公務人力發展中心 游於藝電子報 第100期（98年11月） http://epaper.hrd.gov.tw/100/EDM100-0501.htm
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學習地圖(Learning Roadmap)：
學習地圖是參照公司的職務或職位說明書，盤點各個職位的工作內容，並根據完成工作所需的知識技能(或職能）加以剖析，規劃出相關的「學習地圖」。提供員工按圖索驥，依現在的工作需求或未來發展，培養相關能力以達成組織所賦予的任務。在規劃學習地圖時建議可以關鍵職務為優先，或由各部門盤點其相職務工作內容及訓練發展規劃。
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敬上
