自去年7月起，育碁十週年慶的系列活動，在8/24歡慶11週年舉辦【ASTD HRD人才發展趨勢高峰論壇】研討會時將告一段落，並邁向育碁的第12年，這段期間收到很多的大禮與賀詞，心中充滿感謝，並對接下來第二個持續專注於eHRD領域的十年，有一個不同格局的使命與願景，與您共創企業人才競爭力。

我與Gordon今年五月代表育碁，連續第十一年參與ASTD年度研討會，針對「行動學習」與「績效管理」兩個主題特別探究，各有不同深刻的收穫。

在智慧型手機與平板電腦的快速竄起下，「行動學習」似乎將成為企業學習模式新的應用趨勢，但在ASTD ICE這個國際實務應用案例的分享中, 卻也務實的點出了一些應用推動的疑慮與挑戰, 這部份容我們先預告，於下月份的電子報中再分享。

        其中一個場次，美國i4cp社群從研究比較高低營運表現企業的統計分析中，發現高營運表現的公司在績效管理、學習/培訓以及職能管理上較其他公司具有明顯的整合度，其中又以「績效管理」的有效性與價值性是最關鍵的一環；統計中也發現「績效管理」同時也是美國許多企業亟待整合科技的關鍵應用項目，且也是尚待改善的關鍵議題之一。Gordon的系列專文分享，希望能讓您看到貢獻給企業營運成效的關鍵機會。

此期電子報Michelle也將KPI/MBO等績效管理常見但易混淆的專有名詞，做了清楚的定義與精闢的比較，相信對於您後續在績效管理制度規劃與應用，可以做到更佳的掌握。

敬祝　閱卷愉快

在探討績效管理的文章中，曾有提及下列的公式： Strategy + KPI + MBO + Action Plan → Performance Management 其意指組織在管理其績效上，在透過願景、使命、組織目標的分析發展策略後，同時運用KPI、MBO二個管理手法，展開組織整體、部門、團隊甚至個人的關鍵績效指標與工作目標，再發展因應的行動計劃，透過PDCA的管理循環，達致組織經營目標。然而，很多人心中疑慮的是，究竟KPI與MBO二者有何差異? 為什麼現在愈來愈多的組織同時採用此二手法來進行其績效的管理?

│文章大綱│：
1.實務上KPI與MBO的併行運用
2.讓KPI的K真正成為「KEY」而非「KILL」
....(詳全文)

延續著聚焦於performer的基調，ASTD多年前就已經建構出HPI(Human Performance Improvement)這個方法模型，乍看之下，這個模式與一般人力資源發展或是組織發展的模式相當接近，都是從企業的需求展開，分析出既有的水準以及期待的水準之間的落差，再找尋出關鍵因素和藉由引入改善方案來造成改變並減少落差。然而，不同角色的關注點是不一樣的，HPI模式期待不帶任何的假設而藉由系統性的方法真正找出影響績效表現的癥結(root cause)。

M120場次中藉由提示關鍵的環節並且也整合了一些工具和範例，嘗試著讓所有有志於利用HPI方法來進行組織績效改善的人士們，能夠掌握這個模式並且在現在這極度忙碌的社會中，仍然能夠有效促進組織的績效：
1. 從組織目標開始出發
2. 善用關鍵績效人員
3. 連結行為與有產出的結果 (利用績效鍊)
4. 系統性地思考影響的因與果 (利用六個盒子的模型)
5. 不要只局限於績效落差與根本原因 ....(詳全文)

強迫分配係指在進行績效考核之前，已先定義好各等第(或各分數區間)的人員佔比，考核者在考核時則要遵循此佔比調整其考核結果；通常在強迫分配中，中間的等第佔較多的人數，前後兩端等第的人員則佔比較少，例如以推動Bottom 10%聞名的General Electric (GE)前CEO Jack Welch，其所採用的是三等第的強迫分配，優於平均佔20%、平均佔70%、低於平均則佔10%。....(詳全文)

就如賓先兄所言，育碁靠著熱情Passion與專注Focus，十餘年在eHRD領域中，從不止歇的專研與成長；同時，也打贏了一場與主要競爭對手歷時八年的激烈競爭，這時真能體會八年抗戰的滋味是什麼…。尤其在此科技變動快速的時代裡，持久性的堅持與對抗，真是一段值得銘記在心的學習經驗與過程！也讓我更加深信：就是這股持續的熱情與專注，加上團隊的合作與專業的累積，形成了一股沛然難擋的急流，讓競爭者不得不選擇勇退，讓育碁可以穩坐台灣eHRD No.1領先的地位！

二月底育碁辦公室搬家到建國北路新光保全大樓，我花了幾天的時間整理過去累積的文件，也有點不捨的丟掉了一些陳年文件，清理過程中看著或是細讀部份文件內容，一幕幕的場景不斷浮上心頭，對照著後續發展及現在的情境，讓我整個星期都留到深夜，才滿懷感受的回家休息。這些過程中的點滴，或者說曾經有的里程碑與挑戰、規劃與變化的發展…等，都讓我充滿著許許多多的領悟，同時也產生了不同的角度與思維。 ....(詳全文)