在探討績效管理的文章中，曾提及下列公式：Strategy + KPI + MBO + Action Plan → Performance Management

其意指組織在管理其績效上，在透過願景、使命、組織目標的分析發展策略後，同時運用KPI、MBO二個管理手法，展開組織整體、部門、團隊甚至個人的關鍵績效指標與工作目標，再發展因應的行動計劃，透過PDCA的管理循環，達致組織經營目標。然而，很多人心中疑慮的是，究竟KPI與MBO二者有何差異? 為什麼現在愈來愈多的組織同時採用此二手法來進行其績效的管理?

從精神上來說二者都是將目標加以數量化，以此做為過程中檢視成果、修正行動，並做為最終衡量績效的指標；但KPI(Key Performance Indicator) 是比較具有策略性的，是企業重大的目標，這也是KPI第一個字母所代表的意涵 - Key。所謂具有策略性是說這些關鍵績效指標應發展自組織的策略目標，從而定義出企業整體的KPIs，企業只要將心力聚焦在確保這些關鍵績效指標的達成，就可以達致組織重大的經營目標。組織KPIs的落實與達成首重由上至下層級展開，如下圖所展現，組織整體層級的KPIs會由事業單位層級來落實，事業單位在訂定其KPIs時，是依據企業層級的KPIs，同樣的原則再往下展至部門層級，又再往下至團隊或個人層級等。依據上面層級的KPIs來訂定所屬層級的KPIs其目的在確保各層級努力的方向是在促進組織KPI的達成；而組織同時也在檢視其所制訂的KPI是否得到充分的層層承接，以確保這些指標有當責的單位或個人來負責實踐。

目標管理(MBO)所訂定的目標則不一定是與組織的策略目標相關。其可以是有高度的相關，因為所有的績效管理談的都是希冀組織內個人的行動最終是在促成組織目標的達成，且當個人的工作目標愈多是與組織、部門目標相關時，其愈能瞭解自己的貢獻對部門乃至企業整體目標達成的關聯性，就愈能激發其工作動機與士氣，所以同樣地部門/團隊/個人的目標也應首先思考是否來自由上而下的層級展開；但為使組織整體運作順暢，以及思及各部門、各工作崗位之角色責任與組織目標的關聯程度不一之狀況，目標應也有可能是來自部門、團隊或個人的角色責任，而不與組織策略目標相關，例如，人力資源部訂定一目標為「內部服務滿意度在年底的員工滿意度調查中達90分以上」，其組織的KPI可能並未有任何一項與此目標有關聯，HR Head是因HR部門的部門功能訂定此目標。目標管理所訂定的目標可能是由上層級的目標往下展開，亦可能是依自己的角色職責自行新增與上層級目標無關聯的項目。以上面所舉的例子來說，為達成「內部服務滿意度在年底的滿意度調查中分數達90分以上」此一目標，HR部門內負責召募、訓練與發展、員工福利等主要功能的人員，會設定「人員召募滿意度(或訓練與發展/員工福利等)在年底的滿意度調查相關分項中分數達90分以上」之目標；但一人事助理可能其職責範圍與這些主要人事功能的關聯性不這麼強，而設定其他不與部門目標相關聯的個人工作目標，例如「每月3號以前完成考勤作業，且錯誤率在0.5%以下」。

一般MBO的訂定過程，若是重要目標的承接，有可能是由上而下，上層主管會與相關人員先行溝通討論，而後再由員工先自行訂定其他的績效目標，上報主管審核。

實務上KPI與MBO的併行運用

由上述對KPI與MBO異同的闡述即可瞭解其有些精神是相似的，但也有其差異。目前實務上企業在併行運用此二手法時，方式也有些的不同，且也常見名詞的混淆使用。例如企業績效制度中在期初績效規劃時，會請個別員工自行提報KPI，再由主管審核，其所謂的關鍵績效指標也意指在角色任務上，個別工作崗位的關鍵績效指標為何，此種方式的運用其精神實與MBO是一致的，而企業選擇以此種方式定義其企業所指的KPI亦無不當，只要內部是有共同的語言，且瞭解該運用手法的精神對績效的助益並認同之。

若是依本文前半部對KPI與MBO的闡述，KPI由於是幾個關鍵績效指標的一路往下展，所以不論是訂定到事業單位、部門、團隊或個人，涉及的績效指標是固定的少數關鍵項目；MBO所設定的目標因同時來自不同單位角色，其所涉及的目標則可能數10個到上百上千個。在管理上，通常KPI會有專責的單位或人員，主導KPI的層級訂定過程，與定期追蹤，並將執行成果提出讓相關人員討論行動計劃或指標的修正。 在與績效制度的結合上，有些企業會將KPI與MBO分成二個績效組成，通常愈高階的主管其績效中KPI的成份愈高，同時個人所扮演的角色與KPI的關聯程愈強者，KPI的比重亦愈高。例如BU Head KPI佔100%、部門主管依不同的功能KPI佔30%~80%，MBO則佔70%~20%，一般同仁依不同的角色，KPI佔0%~40%，MBO佔100%~60%等。在期初，KPI的專責人員會主導KPI的層級訂定，員工則在談妥其承接的KPI後，並視職務需求及其他的部門目標，展開MBO的目標設定；在執行期間，KPI的部份通常會由KPI的專責人員將相關的數據匯整產生如報表之成果追踪，以促使相關人員對績效偏離之部份檢討改善方向，而MBO的部份則會依其他的追蹤機制，例如讓員工定期繳交進度報告，適時予以檢視；期末時，則依各指標/目標訂定之衡量方式予以評分，並依佔比計算最後代表個人績效的數值成果。

另有些企業可能僅將KPI往下推展到部門層級，過程中專責人員的追踨亦到部門層級；而各部門內KPI如何往下展開達成，則由各單位主管自行控管與負責，這些部門承接的關鍵績效指標可能就與其他部門依功能角色所訂定的目標合併成為總體部門目標，讓員工透過MBO的目標設定過程，往下承接；因此個人的績效可能都只有目標設定此一組成，透過目標的內容與與個別目標的比重，強化企業KPI的達成。

讓KPI的K真正成為「KEY」而非「KILL」

MBO是已運行被企業普遍接受多年的管理手法，KPI相較之下是較後推出的概念，其目的在強調「策略性」，使新時代的績效管理趨勢轉化為「策略性績效管理」。深入瞭解各項管理手法的效益，並評估最適合自己企業的推導方式，讓組織成員認同並確實執行，相信必能有助於組織策略目標的達成。然而，目前很多企業推行KPI後，同仁聞其名而色變，覺得要訂定個人的KPI是一件頭疼之事，或者認為KPI只是用一個更明確的指標來要求同仁做出績效的工具罷了，諸位如果在網路上Google一下，就會發現KPI一辭已被戲謔成是「Kill People Individually」、「Kill People Immediately」、「Kill People Idea」、「Kill Person Indicator」...等之縮寫，就可知道一旦推展不慎，一個邏輯縝密、立意良善的管理工具，其執行成效也是大打折扣。