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ASTD 2011系列分享:高績效的公司是怎麼做到的?---手法篇
2011-07-25
育碁HRD顧問群
 

在上一篇文章"高績效的公司是怎麼做到的?-背景篇"中我們提到,在各種市場表現上都比較具有高績效的公司,在整合性的人才管理上有那些點是讓它們成為較成功公司的原因,我們可以發現,他們在績效管理,學習/培訓以及職能管理上都較其他公司具有很明顯較高的整合度,尤其是以績效管理的有效性與價值性更是最關鍵的一環!

延續著聚焦於performer的基調,ASTD多年前就已經建構出HPI(Human Performance Improvement)這個方法模型,乍看之下,這個模式與一般人力資源發展或是組織發展的模式相當接近,都是從企業的需求展開,分析出既有的水準以及期待的水準之間的落差,再找尋出關鍵因素和藉由引入改善方案來造成改變並減少落差。然而,不同角色的關注點是不一樣的,HPI模式期待不帶任何的假設而藉由系統性的方法真正找出影響績效表現的癥結(root cause)。

M120場次中藉由提示關鍵的環節並且也整合了一些工具和範例,嘗試著讓所有有志於利用HPI方法來進行組織績效改善的人士們,能夠掌握這個模式並且在現在這極度忙碌的社會中,仍然能夠有效促進組織的績效:

  1. 從組織目標開始出發
  2. 善用關鍵績效人員
  3. 連結行為與有產出的結果(利用績效鍊)
  4. 系統性地思考影響的因與果(利用六個盒子的模型)
  5. 不要只局限於績效落差與根本原因


圖一 ASTD HPI model(內容同來源 ASTD 2011 M120-Doing Great HPI in Crazy-Busy Times by Rick Straker, CPT)





1. 從組織目標開始出發

時至今日,HPI的模式已經在美國廣為運用,2011 ASTD ICE中,我就聽了兩場有關於運用HPI來達成不同任務的場次,其中SU118場是針對一個跨國性的石油公司:一名新上任的訓練經理要怎麼樣設計出對公司目標有實際效益和價值的課程,他所面對的挑戰是即將到來的退休潮以及多元的領域專業,以及快速變動的市場以及科技。

透過HPI的方法,他和外部顧問從企業目標展開,分化到每個任務以及各自的影響,再從中挑選出關鍵性最高的職系跟任務,並以此來規劃課程,方收到對企業績效最大的貢獻度。

2. 善用關鍵績效人員

而從這個歷程中發現,有些簡單的問題卻可以發生巨大的效果,例如他們為了要了解達成高績效背後的成因,在面談高績效人員時所詢問的:”你是怎樣做這件工作(才達到這樣高的績效)的?”,這些人常常會告訴他們說:”這真是個好問題,從來都沒有人問過我這件事!” 想想看,這是多麼可惜的一件事!有許多優秀的員工做事的訣竅就這樣被埋沒了,也沒有系統化的開發出組織內的知識,無怪乎ASTD要鼓吹大家能以高績效員工為範例,來促進整個組織的績效(如圖二)。

SU301的場次中就談到一個案例,藉由有系統有方法地讓大家學習績效最好的同仁,而讓整體營業額增加了三千八百萬美金,整體投入的成本則不到一百萬 (ROI > 3,800%!)



圖二 (來源 ASTD 2011 SU301-What Makes Them Tick? by Paul Elliott, Ph.D. & Al Folsom, Ph.D.)


3. 連結行為與有產出的結果 (利用績效鍊)


績效鍊可說是把Kirk Patrick的Level3與Level4跟績效又做了更細密的切分與連結(如圖三),起始於”影響”,中止於”結果”,這裡可以看到行為雖然仍是其中的一個環節,但是由於HPI的做法是可以從任何一個步驟切入的,所以可以讓績效改善的方式更為多元,而非僅是從學習的角度來完成。



圖三 (來源 ASTD 2011 M120-Doing Great HPI in Crazy-Busy Times by Rick Straker, CPT)


4. 系統性地思考影響的因與果 (利用六個盒子的模型)


在W108的場次則將HPI的流程運用在業務績效的提升上,說實在,業務的訓練可說是除了領導者的訓練之外最困難又重要的一種,因為業績的優劣直接影響公司的營運狀況,但現在交易的狀況又比從前複雜了許多。因此,ASTD這兩三年來可說投入了相當高的心力在業務績效提升的研究上,除了與Dr. Reza合作針對業務職能進行了建構,今年也開始針對業務經理的角色進行更深入的研究。

W108場次除了重新介紹一次ASTD業務職能模型以外,也發表了一些針對業務績效HPI研究後得到的一些有趣結論: 根基於HPT(類同於ASTD的HPI)之父Dr. Thomas Gilbert的研究並套用在”六個盒子的模型”,對績效有影響的因素中,有超過七成都是跟工作環境有關(上面的三個盒子),與個人因素有關的只有不到三成(下面的三個盒子)(如圖四與圖五),而其中最重要的兩項跟上一篇文章所談到的績效管理的成功關鍵點有許多異曲同工之妙,例如影響最大的是”期待,回饋,以及資訊”,意即角色的任務以及表現的期待都有很清楚的界定,員工(這裡的例子是用業務人員)可以得到清楚,相關,以及正確和即時的回饋和引導。而績效管理的系統也能夠指引他們的績效與發展。

而一般人常用的”獎勵”相對來說效果並不顯著,由此可見,要讓業務人員有更好的表現(也應該同樣適用在其他角色身上),除了獎金和升遷等等的手段以外,還有很多可以好好著墨的地方!



圖四 (來源 ASTD 2011 M120-Doing Great HPI in Crazy-Busy Times by Rick Straker, CPT)



圖五 (來源 ASTD 2011 W108-Five Steps to Becoming a Sales Performance Improvement Specialist by Mark Myette, MBA, CPLP)


5. 不要只局限於績效落差與根本原因

對於現在的人資專業人員來說,我們今日所面臨的是一個巨大的挑戰也是一個巨大的機會,在歷史上可能很少有這樣的時刻能讓我們對企業的成效有如此大的影響力,也很少有這樣的時刻有如此多的工具和方法可以協助我們,然而對於習慣從特定專業出發和思考的朋友們來說,則需要更了解通盤的系統和各種影響的因素,並且逐步地把自己影響力所及的事情做好來累積自己的信用(credibility),則距離成為塑造高績效的組織的關鍵人才的路就不遠了!

延伸閱讀:
1. ASTD 2011系列分享 高績效的公司是怎麼做到的?-背景篇
2. ASTD 2011系列分享:高績效的公司是怎麼做到的?-整合篇

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