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  HRD專欄
決定企業生死一線間 - 談目標設定
標竿學院 2012-02-14
營運流程的產出結果到底好不好?有沒有符合客戶的需求?這個單純的問題,如果沒有一個完整而值得信賴的衡量系統,將永遠不會有真正的答案。

衡量系統的目的是藉由實際瞭解現存營運流程的實際狀況及所發生的問題,提供正確及有用的資訊。這些訊息可以協助企業縮小探尋問題的範圍,並使得問題發生的根本原因能有效地發掘,並得以針對原因作改善。所以一個好的衡量系統便是可以扮演好類似組織內的健康檢查,能够有系統地偵測到問題的發生,並提供適切的訊息供公司或組織解讀,以對症下藥。

用下面這個案例來做深入探討:

案例分析: 完美的績效vs.死亡的結局

2003年7月29日,一名64歲名叫Andrew Strok的貨運區工作人員,在洛杉磯國際機場工作時暈厥跌倒。他的同事立刻呼救,並緊急進行心肺復甦術搶救。

洛杉磯消防局獲報,立刻派遣最近的救護車及救援人員趕赴現場。救護車及救援人員於6分鐘即抵達機場。這對於洛杉磯消防局官方的緊急救護標準而言,完全符合勤務標準甚至是極為迅速的。

但Strok還是死了。

事實上,因為洛杉磯國際機場是世界上最大的貨物轉運中心之一,所以該隊緊急救護人員抵達洛杉磯機場後,又花了30分鐘才找到Strok。

一個符合標準的勤務,卻以病患的死亡收場。這到底怎麼回事?

原來洛杉磯消防局對於緊急醫療救護是以「抵達現場」而非以「抵達病患處」作為緊急救援任務中「反應時間」(Response Time)的勤務標準。

這個事件經USA TODAY大幅報導,而見諸於世,媒體指向洛杉磯消防局為自我欺瞞而採取了不合適的勤務標準。以這些標準衡量出來的勤務績效,只會造成績效良好的假象,但結果卻造成許多沒有必要的死亡。

這是不當衡量系統所造成的不幸案例。
一個流程或系統的產出發生變異的原因,可能是來自流程或系統本身,或是根本與流程或系統無關。因此首先,我們要先能辨識變異屬於何種性質,再決定採取何種方法應對。變異可以分為二類:

  • 共同原因變異(Common Cause Variation)
    共同原因變異一直出現在流程或系統中,可以視為是流程或是系統設計的結果,並可以利用統計的方法進行預測。
    因此面對共同原因變異,我們不須要分析個別資料,試圖探究個別資料產生變異的原因。而是應該研究所有的資料,找出縮小變異的方法,提升流程的品質。

  • 特殊原因變異(Special Cause Variation)
    特殊原因變異是指設計好的流程或是系統發生不預期的異常狀況。當發生特殊原因變異時,流程出現不穩定的現象。
    由於,特殊原因變異無法被預測,所以發生特殊原因變異時,我們應該針對發生變異的個別資料進行研究,辨識發生特殊變異的原因,並採取行動去除。
有了良好的衡量系統,企業可以知道現行的品質狀況,本文以流程改善的比較基準,並可以利用衡量系統作分析,找出影響品質的關鍵因素,再憑以決定企業該採行何種方案進行改善。同樣的精神也應用在員工的績效評量上。

一個強調工作表現的競爭職場,貢獻度將由績效來衡量,本工具概念,希望可以有效運用在每個人工作中;本文所採用評量工具,為宏碁基金會 標竿學院最新代理,經過許多知名企業的見證,實用性頗高,運用此好的工具,增進流程工作效率,員工提升績效表現,獲得更多更多升官發財的機會。

 
關於目標設定最新研討會:
http://www.aspireacademy.com/train4.aspx?pid=P_00000063

最新績效管理課程:
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宏碁集團創辦人施振榮先生在多年的企業經營中體驗到「人才是企業的根本」,因此,本著回饋社會、提升台灣產業經營水準和競爭力的熱忱,於1999年創辦標竿學院。

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