要談績效衡量，首先我們必須先回答一個問題：「衡量系統重要嗎？」。
以客戶需求為導向的公司或組織，利用了各種可能的方法發掘顧客的喜好及需求，並以其發掘的結論作為公司營運的重要依據與指導。所有的營運流程也都應該以客戶的需求作為實際的產出標準。
衡量系統中所選用的衡量指標必須要與公司的營運策略結合，也就是衡量指標必須要架構在企業營運策略的因果關係之上。綜合這些衡量指標也因此可以呈現企業長 期創造價值的策略。
因果關係架構(Causal Thinking)：
流程產出 |
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影響結果的要因 |
Y |
= |
f(X1,X2,X3...) |
流程的產出(Y)受到了不同因素(X1,X2,X3…)的影響，確定了這些因果關係架構之後，企業便可以藉由控制這些因素，來控制流程的產出結果，以達企業策略目的，並滿足顧客的需求。
決定了這些衡量指標（Measures）後，企業可以向員工清楚的傳達組織的目標與方向。更由於衡量指標與企業內部人員的績效息息相關，所以可以直接引起企業內每個人的注意並影響員工的行為。
流程或系統存在的變異
當企業利用衡量系統蒐集時間序列資料時，可以清楚的查覺到這些資料的數值間存在著差異（數值間彼此不同），這些差異我們稱之作「變異」(Variation)。某些變異的型態甚至可以直接提供線索，讓企業明白問題發生的可能原因。
以我們實際操作的案例來分享：
40年老店 重新出發
L公司是一家成立將近40年的老公司，屬於成熟型產業，公司的營業額的成長受到原有產品及業務範圍的限制，因此呈現穩定而不易成長的狀況。
在營收成長有限的情況下，該公司的股票近幾年來不再受到投資人的青睞，股價受到壓抑，甚至時時面臨面值保衛戰的宭境。
為了突破公司經營思維，L公司自外部延聘了一位總經理M君，希望能自原有的核心事業作基礎重新出發，追求業績及獲利成長。
來到公司不久，Ｍ君即發現了不少的問題。例如，在管理報表中，無法提供足够的資訊。同時，他也發現了公司延用的多年的許多的管理性衡量指標，事實上與公司營運及顧客的需求無關。
M君認知流程作為執行策略的重要工具，為了達成公司追求成長及獲利的經營策略，M君決定著手改善公司流程。以他期望藉由強化新產品開發流程，延伸核心事業的產品的應用觸角，增加營收來源。其餘主要流程的改善則可以增加流程效率，降低營運成本以增加獲利空間。
為了要徹底執行流程改善，M君決定要成立專案小組，針對公司的營運流程及績效指標先進行一次總體檢。
專案小組花了二個月的時間，全面性的檢視L公司營運的實際情形。專案小組在進行的開始階段即發現了不少問題。因為L公司現有的組織與規模是逐漸發展而來，所以許多流程的關係呈現疊床架屋的狀況。各項績效的衡量標也是隨著公司過去的遭遇與經驗而不斷堆疊，甚至有些衡量的指標因為作業系統的電腦化或是市場的變化，而早已不再適用。
他們決定要整合並改善公司的流程，提升流程效率。同時，徹底檢討並重新訂定公司的績效衡量標準。
但，實際情況並不如想像中順利。
經過了多次的開會協商，公司內不同的單位間對於流程的產出的績效衡量標準卻始終存在著重大的差異。財務長從財務的構面來看待流程，業務及行銷部門則是站在產品銷售的立場來看流程，而生產部門的人則強調流程與生產效率及產品品質，研發部門則是站在新產品的研發成果來看待流程。
於是，專案工作的推動陷入了膠著。
M君找上了我們，我們認為：要是我們沒有一個完整看待整體流程的方法，那麼這些高階經理人如何能有共同的基礎彼此討論，或是與其部門的員工進行變革溝通？各部門的流程如果不能在策略架構下作有效的連結與檢視，則這個看似本位主義的現象就會繼續存在。
我們建議專案小組將現行流程以SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer)架構成層級較高的流程圖，以確實掌握流程間的運作與彼此的關係，並結合策略目標作為討論的基礎。蒐集並分析內外部顧客的心聲，同時導入因果關係的邏輯思維。
同時，建議L公司針對專案小組成員及高階主管，針對流程改善的進階觀念、工具及技巧（什麼是一個好的衡量系統、causal thinking、變異、．．．）進行一系列的研討以確實瞭解及掌握。
在終於討論出了包含領先、落後、效能與效率的衡量指標後，專案小組開始整合並修改現有流程以及與流程相關的規章與辦法。同時明訂出流程績效衡量指標以及衡量的標準。
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在改善專案積極推動了一年以後，公司的營收開始出現了明顯的成長，而營收成長不僅是來自於新種產品所帶來的營收增加，同時由於配合績效衡量指標改變，使得原有流程的效率提升，同時減少不必要的流程步驟，減少浪費與重作的發生，營運成本也因此降低，大大提升了原有產品的市場競爭能力。
L公司的改變產生具體的營運成果，與洛杉磯消防局的失敗案例相較，衡量系統在這二個案例中所扮演的，正是關鍵的角色。
關於標竿學院：
http://www.aspireacademy.com
建構服務致勝祕碼:
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宏碁集團創辦人施振榮先生在多年的企業經營中體驗到「人才是企業的根本」，因此，本著回饋社會、提升台灣產業經營水準和競爭力的熱忱，於1999年創辦標竿學院。
願景
針對華人企業與組織成長、再造之關鍵性課題，開發及廣泛分享世界級經營管理培訓方案，協助企業與組織提升競爭力。
使命
希望透過研究、訓練及諮詢，服務台灣及大中華地區的企業，提升企業在全球經濟的競爭力，成為管理實務經驗交換及傳遞的中心與培訓平台。
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