當目標管理與績效無法完美調和時，要如何找出問題的癥結到底是出在哪裡呢？如何將改革之道建置在組織正確的目標之上？如何透過有效的績效管理，形成內部共識、塑造企業新競爭力、創造新價值？以下，我們以一個簡單的實際案例來與您一同分享，如何讓一企業脫胎換骨。
P公司以技術起家，股票上市多年，一向以技術領先，享有高股價地位。兩年前，P公司開始出現問題，新產品開發速度變慢，與客戶之間的爭端層出不窮，公司獲利銳減、股價下滑、內部管理問題叢生、員工流動率攀升、公司陷入營運低潮，投資大眾逐漸看壞這家公司。為了振衰起敝，總裁毅然召回海外優秀幹部K君，借重他在國外的優異表現，希望扭轉公司逆境。K君臨危受命深感責任重大。K君加入P公司之前，曾任大型企業高階主管，對內控作業經驗豐富。
上任後，馬上發現P公司上上下下，普遍缺乏成本/績效關係的認知，熱衷於新技術的開發，卻忽略目標管理和流程管理，當技術變化越來越快，競爭條件越來越複雜時，各項開發專案的完成越來越困難，而且漏洞百出，他覺得只有四個字可以形容當時的情境，就是：「零亂、散慢」。
K君急於擺脫困境，馬上祭出他所習用的「目標管理」，嚴格訂定工作目標、完成日期、預期結果，但半年下來，他發現大多數人還是我行我素，專案照樣延誤，客戶抱怨不斷，營運毫無起色，有些人甚至嚴重抗議說：硬性的要求扼殺了他們的創意。K君只好借用外力，請標竿學院協助他推動目標設定、展開及結果之管理。
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標竿顧問深入瞭解之後，發現P公司太過於放任各部門在技術上之發展，主管缺乏整體經營概念，很多專案由部門自訂，沒有跨部門合作綜效和追求公司整體利益極大化的考慮。內部最常見的問題是：這個計劃，我們部門早就完成(例如系統之設計)，但是其他部門(或外面的合作公司)負責完成的部分（例如硬體設計）一直還沒交件，所以整個計畫無法完成，客戶非常不滿意，公司收不到錢，我們也無可奈何！當標竿顧問不客氣的請教這些主管，在這種情況之下，部屬的績效表現如何評定，大部分的主管都說：以我所交代的工作有沒有完成為準，我當然也會要求速度、準確度，和能力的成長，但如因其他部門的影響而無法達到預期目標，是可以被體諒的。
談到這裡，標竿顧問已知道問題出在哪裡。「員工思維」如果不改變，光靠厲行「目標管理」也是無濟於事。這群靠技術打天下的勇士們重視的是公司在技術上的成就和個人技術的成長，至於在努力的背後，有沒有幫公司創造利潤，有沒有幫客戶創造價值，那是老闆的問題，他們不必擔心。因此，改革之道是建立顧客導向（Customer Centric）和獲利導向（Profit Oriented）的目標管理，把員工思維的改變建置在目標管理之上。
不過標竿顧問也很清楚，想要一夕改變積習已久的公司，成功機率不大，必需由小而大，於是建議K執行副總先選定一個學習能力和意願較高的的事業單位，開始進行下列幾件事：
- 將公司整體年度營運目標（含數字上的和思維改變的需求）明確劃分下放給各部門，並分配到員工個人。各部門重新擬定執行計畫，特別是跨部門（或跨公司）項目之合作約定。
- 修訂績效管理辦法，以達成公司整體營運目標和利潤標準為獎懲之前提，再計算各部門及個人之績效表現。
- 召集全體主管，參加為期二天之「落實策略目標之組織能力（BCSI）」研討會，由執行副總親自督軍，邀請總經理以觀察員身分參與（當場不表示意見，只在結訓時給予肯定和激勵)，研討會聚焦在如何透過有效的績效管理和激勵措施，激發員工打破本位主義的思維，朝向”公司整體利益導向”，”創造顧客價值導向”，”團隊合作導向”，”具體成果導向”，藉由主管的認知，推動全體員工新的共識，塑造新的思維。
半年後，執行副總發現這個事業單位呈現令人振奮的新氣象：
- 每個人都知道部門/個人工作目標和公司整體營運目標息息相關
- 個人能力的發展及表現和公司策略需求相吻合
- 員工認為新的績效管理不僅是獎勵過去的表現，也激勵未來做更大的努力
- 不再聽到部門間推諉塞責的爭議，大部分的年度計畫都如期達成
第二年起，其他部門開始見賢思齊，群起效尤，執行副總終於啟動全面改造；第三年起，成效顯現，獲利逐漸改善，股價開始回升，執行副總終於知道不能光靠目標管理改變現狀。
關於標竿學院：
http://www.aspireacademy.com
最新績效管理課程:
http://www.aspireacademy.com/train4.aspx?pid=P_00000002
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宏碁集團創辦人施振榮先生在多年的企業經營中體驗到「人才是企業的根本」，因此，本著回饋社會、提升台灣產業經營水準和競爭力的熱忱，於1999年創辦標竿學院。
願景
針對華人企業與組織成長、再造之關鍵性課題，開發及廣泛分享世界級經營管理培訓方案，協助企業與組織提升競爭力。
使命
希望透過研究、訓練及諮詢，服務台灣及大中華地區的企業，提升企業在全球經濟的競爭力，成為管理實務經驗交換及傳遞的中心與培訓平台。
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