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  HRD專欄
【員工年度目標設定和績效管理】
讓辛勤的汗水 變成豔陽下甜美的果實
標竿學院 2012-07-25

面對全球經濟景氣的變幻無常及國際競爭加劇,國內企業在營運上普遍遭遇嚴峻挑戰;如何讓企業獲利改善、轉虧為盈、反敗為勝、重振雄風,企業都在採取新的策略、尋求突破,企業上下,一片忙碌,都在集中火力,衝刺業績。但是在這一片全員努力的景象之下,我們卻也發現許多公司仍然成效不彰。究其原因, 乃在於並未從強化公司體質,提昇整體績效著手,因此業績起起落落,時好時壞,始終無法持續進步,長治久安。企業體質之提昇,實有賴於企業內部每一位成員績效不斷的改進,而企業內部是否有一套能夠落實營運目標的績效管理辦法,則是最大的關鍵。環顧世界第一流企業如GE、IBM的管理經驗,在在顯示企業內部透過強化績效管理,強化企業體質,使企業成為高績效組織(High Performing Organization,HPO)的重要性。要達到HPO的目標,必須先強化績效管理,明確定出每位員工績效目標、考核標準,把公司成敗責任,下放到每一位員工身上,做到分層負責、成果的分享,也要下放到每一位員工,做到賞罰分明,使每一位員工都能達到公司期望的生產力,公司就能夠轉化成為高績效組織。

績效管理制度就是在貫徹目標管理(Management by Objectives)的精神,將公司年度總目標由上而下,由各級主管與其部屬面對面共同商討,訂定每位員工當年度所應完成的目標和績效評估的標準。傳統上,績效考核制度只有事後的考評作用,很多員工不清楚他/她們年度績效目標代表的意義,也不知道他/她們為什麼要做那麼多事情,主管沒有時間坐下來跟部屬討論這些事情,也沒有提供必要的資訊。更有些主管根本不知道這些事情都是身為主管的責任,以為幫員工處理那些本來屬於員工該做的日常作業就是好主管,根本忘了當為主管應該掌握整體方向和團隊績效。這些現象如無法改善,員工績效和士氣都將很難提昇,企業整體競爭力當然受到影響。

2001年,宏碁發動世紀變革,希望於最短時間內扭轉連續三年業績獲利皆下滑的頹勢。除了在營運上採取了「簡化、專注、前瞻」的新策略之外(註:「簡化」是指將製造事業與品牌事業分開,以簡化營運模式及供應鏈。「專注」是指只發展可獲利的事業,縮小不獲利事業的規模,合併重複投資的事業,出售非核心事業。「前瞻」是指品牌事業發展電子化服務,製造事業發展電子專業化之技術。),在企業文化上也發動新的變革,以塑造「績效導向、客戶導向、執行力」來去除當時普受員工詬病的「賞罰不明、本位主義、執行不力」的負面形象。

為了確保這次變革的成功,宏碁修正了行之有年的績效管理的作法,除了營運指標,也將文化變革指標列入年度績效評核項目,而且給予後者相當大的比重(員工佔30﹪,主管佔40﹪),並且將績效管理流程明確劃分為期初、期中、期末三階段:

  1. 期初階段:主管與部屬一齊規劃、討論、商訂其績效目標與實施計劃。
  2. 期中階段:主管與部屬以定期或不定期方式,檢視及討論每一位員工在 這段時間內的工作狀況和績效,並給予適時的輔導或協助。
  3. 期末階段:先由員工自我評估,再由主管安排作正式績效面談,除評核 員工在過去那段期間的實際工作成效外,更深入討論其優、 缺點,應行改善之處及改善方案、改善期限,並討論未來之 短、中期培訓計劃和生涯發展。
為了協助主管有效執行績效管理,宏碁還特地研擬了二天的「績效突破的人才管理(Breakthrough Performance Through People)」訓練課程,增進主管的執行能力和信心。宏碁於2001到2005年不僅營運持續呈現亮麗成果,員工生產力的提昇和向心力的增強,也有顯著的進步。

新一代績效管理辦法之所以發揮功能,是因為它不止涵蓋企業營運目標、員工個人績效目標、績效評估和績效發展,還注重員工之事前參與績效目標的規劃 、尊重員工意見表達、增加其認同感與責任感,乃至目標達成後的成就感,是最大的優點。其次,它重視主管與部屬定期和不定期的檢核,以增進彼此在工作中的互動,隨時提供員工必要之協助,並幫助員工解決工作上的困難。對於表現不佳的員工,也能給予即時的輔導和改進機會,甚至必要的糾正懲處,以確保公司整體績效之品質。當然,這些措施對於提昇員工個人能力,強化團隊運作,都有產生極為正面的效果。

新一代績效管理兼顧考核(Review)和發展(Development),可經由個別員工實際表現的評估,找出其優、缺點及未來發展的潛能,由主管與部屬共同訂定未來發展計劃,激勵員工發揮潛能,擔負更具挑戰性的任務,為公司培養足堪大任的領導人才,對提升企業整體競爭力,影響深遠。





 
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