在2008年Brian Lambert (ASTD Director, Sales Development & Performance)發表的一篇文章中提及在ASTD一項研究中發現，企業組織一年平均在一位業務人員身上投資2,000美元做訓練與發展，若以美國勞工局對從事Business-to-Business業務人員的統計數字來估算，單在美國，企業一年就得花上130億美元在業務人員的訓練與發展上。這個數字在提供訓練服務的機構眼裏看到的是龐大的市場與商機，對人力資源專業人員來說，卻是顯示美國企業對業務此一關鍵人才在訓練與發展上的重視。
關鍵人才 - 業務人員訓練的新思惟
近幾年HR領域一再談及人才管理(Talent Management)，很多企業因此更關注在對「業務」人才的管理上，因為對他們來說「業務人員」是企業相當關鍵的人才；然而大環境的改變，讓業務人員面臨愈來愈大的困境與挑戰，也讓組織投入大筆的教育訓練經費後，卻見不到顯著的成效(根據ASTD的研究，這130億美元花下後，企業仍多反應無法達到預期成果、業務人員流動率仍高、全球性業務人才短缺，業務人員的表現普遍未滿足買家的期待等問題)，此時惟有以新的思惟、系統性的方法重新思索業務人才的管理與發展模式，才能因應外在環境的轉變。
業務人員究竟面對那些挑戰呢?隨著科技的快速演進，今日的業務人員面臨的是全球化的市場以及更加白熱化的競爭環境，業務人員因此需要更多的專業知識與技能；另一方面，高度競爭的結果是商品的差異性愈來愈難長期突顯，共通性愈來愈高，在價格的差異上也愈來愈小，如何創造附加價值與差異化就成為業務推展成功與否的關鍵。
科技運用的普遍性，不但讓業務人員與客戶互動的模式改變，更讓訊息的透明度大為增加，這讓購買者對產品事前都有相當充份的瞭解，甚至連使用者的實際經驗都能輕易在網路上尋得，這些更具知識的購買者，對業務人員的期待也正在改變與提升，這些改變包括期待在互動與交易的過程中，業務人員承擔更多的責任，以協助釐清與滿足不同的應用需求；與購買者公司中各階層的關鍵人員建立更深層的關係與得到他們的信任、表現的更為專業及更積極的傾聽，以能在發掘問題的真正原因與潛在的障礙後，提出符合需求的解決方案，讓購買者與決策者也因此具備高滿意度。
業務職能模式(Competency Model)的運用
為了要改善業務人才的管理與發展，我們需要以系統性的思惟重新思索業務人才的管理與發展模式，其中一可行的方法就是以職能模式為基礎，系統性地展開人才管理的各環節。以Hewlett-Packard公司的經驗為例，他們在2003年即引進美國知名顧問公司Productivity Dynamics的顧問服務，進行Sales Competency Modeling Program，在該計劃中建立了不同業務角色的職能模式，以及職能衡鑑與落差分析工具、學習地圖(Learning Opportunity RoadMaps)、建議的職涯路徑(Suggested Career Paths)等。
同樣的，ASTD亦看到業務人員的職能模式需求，因而在建立完學習與績效發展相關專業角色的職能模式後，第二個建立的就是業務各角色的職能模式，他們選擇的合作對象也是Productivity Dynamics。究竟Productivity Dynamics的職能模式有什麼特殊之處，不但讓各大公司青睞，也獲得ASTD的肯定?台灣的HR人員或許對Productivity Dynamics以及他們最主要的顧問Reza Sisakhti不是那麼陌生，因為在2007年9月及2008年4月資策會二度邀請其至台灣進行二個不同主題的workshop：Business Impact Measurement Workshop 及 Competency Modeling Workshop。
在參加完這二次的Workshop以及聽過Reza在ASTD年會中的發表後，育碁深覺其職能模式確有其獨特及值得推薦予企業使用之處，在與Reza多次的討論後，雙方認同合作的價值，由育碁引進其方法論，並選擇雙方都認同是多數企業會列為關鍵人才的業務角色作為推薦台灣企業使用的第一步。
過去，我們常以核心、管理、專業三大類職能在談企業的職能模式建置，在Productivity Dynamics的職能模式中(如下圖)，將這些類別的職能被整合入同一架構中，並以角色出發，發展出個別角色的職能模式。例如，在業務功能中，可能有業務主管、客戶經理、銷售支援顧問、內部業務代表、業務助理等角色，要扮演好任何一個角色，由下而上其需發展基礎的知識技能體系、組織各功能需求的共通能力、業務功能所需的特定職能以及個別角色需求的專有職能。這個整合性的架構較以往的分類模式，更具邏輯性，在將職能模式更細緻展開到各角色後，將更具體的展現各角色的特殊需求，真正創造出差異化的頂尖人才。或許有人會問，如此細致化的模式，企業是否要花更多的資源?
就此，我們深為認同Productivity Dynamics的想法 – 對組織中的「關鍵人才」建立「完整」的職能模式。不論從80-20的概念抑或現在經常在談的Talent Management，都關注在將更多的資源分配在對「關鍵人才」的投資上；不論是從未建立職能模式的企業或已建立部份職能模式(核心、管理、或部份功能的專業職能)的企業，都可以思考在最關鍵的人才上，以此架構建立其各角色的職能模式，對已有建立部份職能模式的企業，發展各角色職能模式時，一重要的事項就是在如何將過去已建立的基礎，整併、運用在新的模式中。
就如同HP的經驗，職能模式的發展僅是人才管理的第一步，如何運用，做整合性的人才管理規劃才是關鍵，不論在組織能力評估、訓練需求盤點、訓練目標與人才發展藍圖建構、訓練成效確認或人才招募遴選上都提供了嚴謹的架構，讓人才管理真正展現其具體的成效。
Productivity Dynamics的職能模式架構圖 |
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經驗年資：
專業年資12年
學歷：
國立政治大學心理學研究所碩士
國立政治大學心理學系學士
專長：
- 人力資源管理
- 人力資源發展
- 職能管理與Competency based HRM
- 職能模式發展建置
- 數位人力資源發展系統(eHRD)與數位學習(eLearning)
- 心理測驗之開發與在企業之運用
- 計量統計學在人力資源管理之運用
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