變革，恐怕是現在商業社會中最常使用的字眼之一了，這不光是體現在我們HR專業人員的工作範疇裡，更多的高階經理人與老闆們也開始重視並更系統化地去看待變革這件事情，以及該如何推動適當的變革並讓變革更成功。

這裡，我們用另外一個角度來談一下變革，以及如何讓變革更成功。 企業是人的集合，企業的改變就是人的改變的集合，變革要能夠順利，很大的程度就是取決於人是不是能夠改變，當然，也同樣很重要的是要讓大家能夠盡量往同一個方向改變。 那麼，人要怎麼樣才能夠改變呢?

學習型組織大師---彼得聖吉說過，“當學習者想要學習的時候，(學習者)學習得最好!” 行動學習大師馬奎德博士也說，“我可以讓任何一個人學會東西，只要他覺得學會那個東西對他來說非常重要!” 學習，對於人或者組織來說，就是從一個既有的狀態(不會)到另一個新的狀態(會)的歷程。 而狀態間的改變，就是”變革”的一種。

由這兩位大師所言中可以看到，任何一個學習要有效，一定都要有足夠強的”起因”(WHY?)。 知道自己為什麼要學，為什麼要改。老祖宗們所說，“人貴自知”，一個人要能對自己相當清楚而沒有任何的盲點，這是一件相當難得的事! 老子也說，”聖人自知不自見”就是說聖人反躬了解自己，而不會囿於自己的成見。能夠自知的人就足以被老子稱做是聖人了，一般的人有盲點其實也不用太過自責。不過，如果能夠有效地讓人減低盲點，增加自知，豈不是一個讓人成長的好方法?

傳統的指導式教法看來有其效率，但在激起學習瞭解的動機上著墨不多，一般公司內都有的上對下的考評，對於讓員工自發成長精進的效果上也有極限。因此，如何能夠讓同仁們對於要成長的重點欣然開放的接受，且成長的方向又是對於企業組織有所貢獻的這個議題，便是許多老闆和主管們所關切的重點。

讓我們先談談”欣然且開放的接受”這個部份，公司希冀人員成長與公司成長是既定的方針，在這個方針之下要怎樣讓同仁們對於成長重點的態度是正面的，並且是清楚自己為什麼(Why)要改變的呢? 俗話說，“人們都不喜歡被推銷，但是喜歡買東西”，這就是說明人對於自己所選出的物品和結果會比較有偏好也願意接受。因此， 在專案設計中, 規劃成讓同仁們可以自己選擇評量人/考評者，同仁們對於所得到的回饋的接受度也會比較高。

此外，依照目的的不同，如果是為了提醒人員發展成長的重點在哪，相對強弱的評量會比絕對分數的評量來得更容易讓人接受。

以上的這幾個點，都是讓我們認為進行人才發展時(HRD)，運用多維度評量(MRA，360度評量，或270度評量)的工具搭配平均值均一的相對分數指標會更能讓同仁們開放地接受評量結果，這也是育碁在推動有信效度的職能評量專案中的一個建議要點。也更會專注於該如何進行相對強項的發揮以及相對弱項的補足。由於評量結果的平均值都是一樣的，不必和他人比高低，減少比較的干擾，更聚焦於改進和應用都是更為切身的事件，也因此對同仁有更強與自在的”起因”(Why)來落實個人的改變!

這時有人也許會問到，那評量的題項要怎麼來呢?這就牽涉到第二部份也就是”對於企業組織的貢獻度”的議題。如同一句管理上的諺語，“你無法管理你不評量的東西” (“You Can’t Manage what you don’t measure。”) 同樣的，要管理同仁們所進行的是否是對企業與組織有貢獻的事情，就必須以此來評量。

什麼是對公司目前要達成目標所需要的行動? 什麼是讓公司中長期競爭力能提升的作為?什麼是公司現階段欠缺的能力?簡而言之，最合適的就是把公司與組織所視為關鍵的知識技能態度(或總和的說---職能)作為評估的題項，以此來衡量同仁們的強弱分配。才不會造成想要達成A，卻去衡量B的結果。

如同組織變革大師---約翰。科特的變革八部曲當中指示我們的，成功變革的第一步就是要具備”急迫感”，要具備足夠的急迫感，需要克服自己的惰性與自滿。 這可以靠提升”Why”和自知來進行。另外又要避免假性的急迫感(瞎忙)的蒙蔽，則需要靠大家聚焦在關鍵行為上，以此為相同的溝通平台，才能把大家改變的努力整合向公司和組織真正需要變革的方向!