如同許多偉大的聖哲， 在教導後學的時候所運用的最高手法就是讓學生們”產生覺察”。 因為從覺察後學生才能產生自發的動機， 來學習或找尋解答。 更進一步的， 這些偉大的老師也都知道答案往往都在我們自己的身上， 只要產生了動機， 答案或方法也就呼之欲出了!

在今日的公司組織中， 團隊或部門間的互動益形緊密， 彼此溝通的效率和品質也就更加的重要。 組織內開放且有效率文化的養成， 或者團隊的合作與發展， 都是人資人員以及高階管理者所高度關心的議題。

由此， 美國的兩位社會心理學家喬瑟夫‧勒夫(Joseph Luft)和哈里‧英格拉姆(Harry Ingram)在1955年從事組織動力學的研究時提出了以他倆的名字合併命名的周哈里窗的理論。

透過這個理論模型， 這兩位心理學家很圖像化的表現了彼此認知中不同的區塊。
‧開放自我的公開區（The Open Arena）：是企業或組織中，你知我知的資訊；
‧隱藏自我的隱藏區（The Hidden Facade）：我自己知道別人不知道的資訊；
‧盲目自我的盲區（The Blind Spot）：別人知道關於我的資訊，但我自己並不清楚；
‧ 未知自我的封閉區（The Closed Area）：雙方都不知道的領域。但它對其它區域有潛在影響。
這個圖像化的論述給予了人與人互動和溝通時一個很好的對話點。 它讓大家都察覺到不論有意或無意間， 造成溝通可能的阻礙的因素會是哪些， 以及要讓溝通更順暢， 可以著力的點要從哪裡下手。

維基百科中說明: “……周哈里窗理論在企業領域裡的組織動力學中起了很大的作用，它很好的展示了自我認知和他人認知之間的差異，通過調整和改善自我與他人之間的互動關係進而改善工作氣氛提高工作效率”， 由於真正的溝通只能在公開區中進行， 因此， “發展周哈里窗理論的目的”， 就是希望能促成: “……縮小私人領域，縮小自我盲點，擴大公眾領域可以幫助自我與他人形成更好的交流環境。”

現在的社會已經不是一個單打獨鬥的社會了， 所有偉大的成就都必須要靠團隊合作才能產生。 然而團隊要運作的順暢， 溝通的流暢度與開放度就是很重要的一環。 藉著周哈里窗的理論以及育碁的”相對職能強弱項評量方法”， 讓受評者除了自評的自我剖析外， 可以更自在地陳述自我的認知。 以及更開放地接受其他評量者的回饋。 此外， 因為是針對個人相對強弱的分析設計， 讓評量者也更安心地提供有鑑別度的回饋與期許， 真正地消弭他人知與自知的落差。

從以往我們輔導的經歷上， 常常聽見受評者告訴我們: “……(自己的弱點)以為自己隱藏得很好， 沒想到大家都知道”。 或者是，”其實我本來就知道自己強在哪裡弱在哪裡， 但經過大家的同意後， 我在強點的應用上就更有信心也更有把握， 在弱點的改進上也更有動力更急迫， 才能不負大家對我的期望!” 這就是很典型的透過設計過的良好回饋機制讓人員發展成長與增加貢獻， 並進一步推動企業競爭力與團隊合作力的例子!

其他在維基百科中對周哈里窗的補充如下:
“周哈里窗展示了關於自我認知、行為舉止和他人對自己的認知之間在有意識或無意識的前提下形成的差異，由此分割為四個範疇，面對公眾的自我塑造範疇，二是被公眾獲知但自我無意識範疇，三是自我有意識在公眾面前保留的範疇，四是公眾及自我兩者無意識範疇，也稱為潛意識。 發展周哈里窗理論的目的:
‧自我給予：Joseph Luft的目的是通過縮小自我認知的私人領域，擴大公眾領域，消除人與人之間因為認知的差異帶來的誤解。具體描述就是通過向對方講述自我保留的東西而減少不必要的精力和時間的消耗。通俗的說就是坦誠相待。
‧ 他人反饋：通過他人直接表達對自我無意識領域的認知，贏得了更好了解自我的可能性，從而使自我無意識轉向有意識的公眾領域。
三個領域的互動: 縮小私人領域，縮小自我盲點，擴大公眾領域可以幫助自我與他人形成更好的交流環境。”