某家試行360度評量（或回饋）剛滿一年的公司，到了打績效考核的12月份，人力資源部門及高階管理階層面臨了「該如何處理這些360度評量成績」的難題：這項成績應該做什麼用途？如果要做為考核的一部分，那麼應該占績效總成績的多少百分比？而自評、主管、同事和部屬給的評分，又該各占多少權重？如果要做為主管發展之用，評量的結果是否該回饋給受評的主管？又該如何回饋？種種問題，讓公司相關人員傷透腦筋。
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林文政
中央大學人力資源管理
研究所副教授 |
360度評量是一種廣義的績效管理的工具，可從以下3個面向來了解：
- 評量者：除了主管（受評者）本身，還包括其主管、同事、部屬及顧客等4個來源。
- 評量內容：主要的內容是受評者在策略性、宏觀性或未來性上的領導或管理行為，而這些行為通常與受評者現在或未來的工作績效息息相關，並且可以被訓練、發展或修正。
- 評量結果：會進行「自評─ 他評」的比較，以幫助受評者更了解自己在他人眼中的評價，做為發展優勢及改善不足的依據。一般而言，360度評量的結果通常有兩種主要用途，一者是運用在主管的績效與獎酬上，另外則是做為主管領導發展之用。
先用於培育主管，再用於評量績效
360度評量可說是管理思潮與實務上的重大突破，特別是就「部屬有權評量與回饋主管的領導行為」這個層面而言。雖然有人認為回饋稱不上新鮮事，即使在古代專制的中國也有不少向上回饋的例子，然而問題在於，這種例子似乎成功的少、失敗的多。
歷史上，幾個比較有名的向上回饋的失敗案例包括：比干勸商紂王遠離荒淫；伍子胥勸吳王夫差不要出兵伐齊，以免越國趁虛而入；司馬遷為李陵投降匈奴辯護；屈原勸楚懷王不要與秦國訂立盟約；春秋時期叔詹勸鄭文公要禮遇公子重耳（後來的晉文公）等。甚至有學者分析，《左傳》中共有46個下對上勸諫（回饋）的例子，其中有「6例無關成敗，7例成功，2例表面成功實則失敗，其餘31例皆為失敗之諫。」由此可見下對上回饋的難度。
現代社會已跨越專制的鴻溝，但企業依舊面臨文化因素的影響。根據學者分類，台灣屬於「高權力距離」的民族，領導者通常傾向權威式領導，較不願接納部屬給予的回饋意見。因此，當組織中的主管成熟度（即接受多源評量的意願）較低時，建議先將360度評量運用在主管的發展上；等到主管成熟度提高，再將其結果延伸運用到績效管理方面。
勸諫成功關鍵：
君主賢明、臣子有技巧
雖然古人對上勸諫以失敗居多，但是從少數成功案例中，還是可以歸納出一些共同原則。魏徵之於唐太宗的故事，大家耳熟能詳，我在此再舉3個大家可能比較熟悉的例子：
例1：戰國時期，齊威王即位後，沉湎酒色不理國政，委由一些卿大夫治理，群臣都不敢勸諫。 淳于髡去見齊威王，要他猜個謎語：「國內有隻大鳥，停在王宮庭院裡，三年既不飛也不叫。請君王猜猜這是隻什麼樣的鳥？」 齊威王醒悟說：「這隻鳥，不飛則已，一飛衝天；不鳴則已，一鳴驚人。」自此振作的齊威王，使齊國的聲威維持長達三十餘年。
例2：同樣是在齊威王時期，宰相鄒忌自知外表不如城內另一位美男子徐公那麼美，但其妻因為愛他、妾因為怕他、朋友因為有求於他，都對鄒忌說了違心之論，讓他體悟到自己受到蒙蔽。鄒忌便以此向齊威王勸諫，說君王所受的蒙蔽必然遠多於他，因而規勸齊威王應廣納諫言。齊威王採納後，勵精圖治使齊國聲威遠播。
例3：春秋末期，齊景公有一回連續喝了七天七夜的酒，大臣弦章勸諫說：「君王已喝酒七天七夜，希望就此停住，否則請君王將我賜死。」
宰相晏子隨後去見齊景公，景公就把弦章所說的話向他重複了一遍，並向晏子說：「如果我聽他的，就是被弦章宰制了；但如果我不聽他的，又不忍心見他死。」晏子回說：「幸好弦章是遇上君王你，如果遇上夏桀或商紂，他必然已死很久了。」聽完晏子的話以後，齊景公就此停止喝酒作樂。由上述故事，可以理出成功勸諫的兩個共通點：一是都有比較賢明、且願意納諫的君主；二是臣下勸諫都很有技巧。
360度評量成功要件：
主管支持、制度嚴謹
如果將「君主英明」「臣下有技巧」這兩個要件套用到360度評量制度中，則制度的成功，首先務必取得賢明的主管支持。例如，傑克．威爾許（Jack Welch）就讓360度評量及活力曲線的制度在GE生根，辨識與拔擢公司無數的傑出領導人，促使GE在過去20年來，一直成為全球最被尊敬的企業之一。
其次，歷史帶來的第二個借鏡是，實施360度評量也要注意技術性的問題：過往需要部屬勸諫的技巧，現代則需要嚴謹設計的制度，在此略述3項：
- 要找到適當的評量者：過去有研究（Robert W. Eichinger, 2004）發現，在評 量認識1∼3年的人時，正確度最高；其次是認識少於一年的人；再其次是認識3∼5年的；而偏誤最大的則是認識5年以上的。
- 需要提供回饋：過去不少研究發現，如果資源有限，而無法同時提供書面與面對面的回饋時，至少應提供書面回饋資料給受評主管。當回饋資料付之闕如時，主管的行為改變最少。
- 如何計分：在實務上，外商公司對所有評分來源大多一視同仁，採不加權平均計分；本土企業則有不少採取加權平均計分，對主管評分通常給予較大的權重。整體來說，賢明的主管及嚴謹的制度，是實施360度評量成功的關鍵。
‧轉載於《經理人月刊》： http://www.managertoday.com.tw/
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