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  HRD專欄
績效輔導與溝通中的『陀飛輪法則』
2011-09-21

在績效管理中,績效目標的設定,績效進度的監督與溝通,以及績效成果的評估與面談,是構成整個績效循環的三大關鍵區塊。由於績效進度的監督與溝通在整個過程中,具有承先啟後的功能,因此能不能有效的落實,就成為主管不可輕忽的責任,而其影響的層面也絕對超過主管的預期。

不過對於不同部屬在不同任務中的指導、協助、與監督,主管往往會有著極深的無力感。主要的原因是,如果部屬只是能力上的問題,那麼主管只需透過適當的教導,就可以提昇同仁們的績效。若員工的能力及動機均高,則在適當的監督之下,主管可以輕鬆的授權給他們,不用擔心他們無法完成目標。可是急需要被主管輔導的員工,往往是那些動機不足、投入度不夠、態度令主管頭疼,而在績效上不管能力如何,均無法達成目標的問題人物。

由於這些員工的行為模式和昆蟲學家刻意以人工方式所製造出外表健全卻完全不跳的跳蚤所表現的很像,因此管理學家有時就把這些提不起勁、每天尸位素餐、不求上進的員工稱為“失能的跳蚤現象”。

事實上,要創造這種只會爬的跳蚤的方法很簡單,只要將跳蚤困在有蓋子的容器內,並且每隔—陣子就將容器的高度降低,直到幾乎等於零即可。在剛開始時,跳蚤會盡力的跳,但有限的高度會讓它碰撞到蓋子而受挫。不過,在跳蚤學習到只要將自己跳的高度降低,就不會再撞到蓋子之後,牠就會逐漸放棄自己想跳的想法,接受現實,到最後就只能用爬的方式在沒有高度的容器內前進。

這種『習來的無助 Learned Helplessness』通常也是每一個問題部屬的重要共同經歷。一般而言,當他們剛進組織的時候,心中一定是充滿了期待,腦海中有許多的遠大抱負要去實行。這時候的態度,就像還沒被蓋住的跳蚤一般,海闊天空、任我“跳躍”。但是,隨著許多的挫折、期待落空、不滿與衝擊接踵而來,他們就如同被關在容器中的跳蚤一般,不斷的被頭頂上的蓋子,像是主管的不當言行、工作的壓力、組織系統上的限制…等等所傷害。這時,為了避免失敗,也為了個人生存的考量,他們會一再地降低抱負及理想,直到自己的夢想與動機都被拋至九霄雲外,徹底向現實低頭為止。

雖然這些令主管頭疼的部屬們或許已喪失了做夢的能力,不再追求當年意氣風發的快意成功,但是這並不是表示不存在任何訴求,可以激起這些夥伴們的鬥志。人們會安於現狀、逃避責任,主要就是因為這些行為可以讓他們感到立即的輕鬆、解脫,獲得一些短暫的自由。因此主管們若能探索出這些員工為了哪些自身在乎的事情,而可以赴湯蹈火,並且想辦法去滿足他們,那麼就可以找到開啟他們行動之門、獲得長期行動力的鑰匙,讓他們能主動的全心投入,自願提升工作上的績效。這就是在我提出獨特唯一的『陀飛輪法則』中,所謂的『選擇對的鑰匙才能開啟自由之門』。

不過要知道屬下重視的是什麼,何種訴求可以強化他們在工作上的動機,不是件一蹴可成的簡單任務。畢竟每一個人都會因為自己當時的特殊目的而有不同的需求,自然開啟自由之門的鑰匙也大不相同。

像有一些員工就可能為了自尊、自信的維護而決定在主管發飆或是處罰之後離職,因為這是他們最看重的需求。當然,他們也得為此而放棄現有的收入,以及已存在的職場關係。甚至還得付出,因為無法立即找到下一份工作,所面臨身心壓力的代價。而另一些員工會選擇息事寧人、忍辱負重以獲得關係上的維持,以及穩定的收入。但是他們也可能必須面對心靈上的沮喪,自尊、自信的喪失,以及因被迫做自己並不認同的事所帶來的失落感之類的結果。在長期挫折下,這類的員工就可能成為主管眼中的不求卓越,績效有待提升的“雞肋”部屬。

所以說,為了能發掘出提升部屬工作動機的關鍵需求,主管首要之務就是須建立起雙方平日可相互了解的溝通管道。畢竟,只有透過溝通的方式,主管才有可能建立起和部屬之間互信。在信任的基礎下,績效輔導才不會流於形式,不會產生花了許多的時間之後,效果卻依然不彰的情形。

除了了解部屬、建立信任,在績效輔導的過程中,有幾項重要溝通技巧主管也必須花功夫去熟悉。主管必須用眼去觀察對方的肢體語言、用耳去聽對方的弦外之音、用心去體會對方當下的處境及感受、用口去詢問現象背後的原因及給予適當的回饋,同時也可適當地用自我表白來展示自己的誠意,用摘要來取得雙方的共識,並且誠懇而明確地點出雙方在認知上的盲點。

另外,主管也可運用『三明治』方式及『GROW』流程來強化輔導的效果。在這裡所謂的『三明治』方式指的是,在會談剛開始時,先用一些具激勵性的言詞來和緩的氣氛,讓部屬放下心中的猜疑和戒心,願意開誠佈公的談下去。同時在會談結束時,再用一些具激勵性的言詞來鼓勵部屬再接再厲,不要氣餒。

至於在輔導會談中間的部份,主管要很清楚表明這次會談的目的(Goal),現在的真實情形是什麼(Reality),有什麼方案可選擇(Options),以及之後要做什麼、何時再做評估(Way forward)。這樣的做法就形成了有效地『GROW』流程。

當然,在探索部屬他們真正的需求與夢想時,主管不可期望過高。畢竟在溝通過程中,主管很有可能會碰到許多令人失望的情形,讓自己產生不好的經驗。但是身為一個組織的領導人,主管也許為了省時間,會選擇不顧那些“爬蚤型”員工的死活,用強力或是放棄的手段對付他們,節省現下的資源,讓他們為自己的言行負全責。但是,這並不能徹底解決主管的困境,因為其他員工也可能落入同樣的情形,讓主管疲於奔命。

主管若是願意選擇以同理心發掘出,讓這些員工重燃熱情的需求,並且建立起彼此的溝通管道與互信,讓雙方共同擔負起改變與成長的責任。那麼雖然整個過程可能會較花時間,但是主管投入的資源絕對可以用部屬增加的投入度,及成果上的績效來彌補。

總而言之,選擇用什麼方法去和部屬互動是非常個人化的決定,不同目的的選擇會產生不同的結果。但如同之前在『陀飛輪法則』中所提過的,對的選擇才能獲得真正的自由。主管若能開啟了部屬自由之門,那麼主管本身也會因為部屬的全心投入,而獲得更多的成就感、時間、及獎勵,這些結果都是會讓自己更加更多的自由度。或許,這就提供了一個主管可以思考,並且可引起動機的方向。

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學歷

美國普渡大學電機博士
美國Thunderbird國際管理學院EMBA
美國普渡大學專業講師訓練結業

專長:

  • 領導與管理
  • 變革相關議題
  • 個人職能提昇
  • 體驗式教學
  • 團隊協作
  • 溝通與關係處理

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