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《EMBA雜誌》
人力資源顧問希沙提
先當企業人,再做訓練人
2011-11
EMBA雜誌總編輯 方素惠/文
資料來源:EMBA雜誌第303期(2011年11月出版)

Dr. Reza Sisakhti

懂得設計課程重要,還是會說企業語言重要?
讓人力資源顧問希沙提告訴我們,人才管理方案如何真正成功。

「常有人問我,你想要雇用什麼人?我寧願要有商業敏銳度(business acumen)的人,然後教他如何設計課程;而不是找一個會設計課程的人,然後教他商業敏銳度。」人力資源顧問希沙提(Dr. Reza Sisakhti)指出。

他強調,人才管理應該從企業的課題出發。人資人員不要和自己的技藝談戀愛,而忘了企業的課題、公司真正的挑戰。

希沙提曾經擔任IBM、思科、惠普等知名企業顧問,協助他們發展人才管理的解決方案,並獲得美國訓練發展協會(ASTD)最佳實務獎多達十次。此外,他在波士頓大學研究所教授課程設計相關課程,也是Productivity Dynamics顧問公司高階主管。

他日前應資策會與育碁數位科技之邀,來台舉辦研討會,分享人才管理方面的洞見。以下是希沙提接受本刊專訪摘要:

Q:人才管理方案要真正成功,最重要的關鍵是什麼?

最重要的是,人資部門不該和自己的技藝(craft)人才管理談戀愛。我們最優先的任務,是了解CEO的問題,他的痛苦點、公司的方向、競爭優勢、環境挑戰,然後定義我們需要什麼樣的人才,需要什麼新行為,發展什麼新能力。

我們要和CEO有對話,而不是問CEO,你想要我們開什麼課程。相反地,我們要有的對話應該是,你要把公司帶到哪裡去?我們要創造什麼樣的競爭優勢?你對人員的期望是什麼?你希望改變什麼行為?

了解了CEO或高階主管的期望之後,再回頭來看,要改變人員的行為,需要做些什麼事?為了展現這些行為,需要發展哪些技能?

舉例來說,如果我們覺得,在這個經濟環境下,公司要存活,必須提高生產力,以同樣的資源做更多事情。那麼我們的做法可能是先定義,提高生產力是公司關鍵的課題;然後找出員工需要做什麼,來改善生產力;接著,再發展出有幫助的訓練課程,並衡量在課前或課後,生產力是否有改變。

這是人資部門可以增加價值的地方,而不是每月發展新課程,像「每月特餐」,為了新而新。

Q:你提到,我們要問CEO,對人員的期望是什麼。但不論是什麼產業,通常他都會告訴你,我要的是熱情投入、創新、團隊合作的員工,不是嗎?

我常常把人資工作和醫療工作類比。作為一個專業人士,我們應該把自己當成醫生,把組織當作我們的病人。病人應該不會告訴醫生,自己需要什麼藥,而是會描述他頭痛、頭暈,然後由醫生做些診斷後,告訴你到底是只需要睡飽一點,還是要吃藥。

同樣地,為什麼在企業裡,人資人員會跑去問CEO需要什麼訓練,需要什麼人才?這就好像問病人,你要什麼藥一樣。

了解、釐清、解決

人資主管與CEO的對話可能是,我們現在想要進入什麼新市場?誰是我們的競爭者?我們在利潤方面的課題是什麼?

然後,也許最後討論到,利潤太差是我們現在最重要的課題之一。那麼,在人才管理方面,我們就要釐清,利潤不理想,是我們的業務人員給的折扣太多,或他們都在賣低毛利產品?

接下來就要思考,可能是什麼原因造成這個問題,然後協助解決問題。例如,我們可能要為業務人員開設財務基本課程、產品的利潤結構,以及銷售策略。

所以我們的人才管理方案會包括,讓銷售人員了解利潤這個課題的重要、提供技能,並提供具體的活動,讓銷售人員努力賣更高利潤的產品。透過這種做法,我們幫CEO解決了獲利不理想的問題。

但九○%的人資人員做不到這點,因為他們不說企業的語言。只是問CEO,我們正在排明年的計畫,請告訴我們,你希望我們明年開什麼樣的課程。結果是,你的CEO不但要管業績、還要管設計課程,告訴你,給我溝通的課、團隊合作的課、創新的課。

就以創新課程來說好了,是有關對創新的覺醒、創新的技術,或是學習合作創新?還是學會更早發現創新的點子?這些都不一樣。

所以,常有人問我,你想要雇用什麼人,我寧願要有商業敏銳度(business acumen)的人,然後教他如何設計課程;而不是找一個會設計課程的人,然後教他商業敏銳度。我所看過最好的學習長(CLO),都是那些從事業單位過來的人。他們是先做為企業人(business people),再成為訓練人(training people)。

Q:很多台灣企業過去以製造為主,現在希望強化研發或設計能力。但新人才在舊環境中常格格不入。怎麼解決這個問題?

很多年前,人資人員就學到痛苦的一課。組織績效有兩個構成要素:一個是人,一個是工作環境或情境。

你可以擁有最好的人才,但如果工作環境不適合,他也無法發揮很好的績效。那麼,哪些東西在影響工作環境呢?是文化、流程、工具、激勵方案、回饋系統。

當我們找有創新能力的人來,我們必須要有很有系統的新人到任和訓練方案,告訴他我們的公司文化、價值、歷史、未來是什麼;告訴他我們即將創造的轉型,以及他的角色是什麼。把他們當作變革經理人(change agent),告訴他,你來這裡是要帶來新的構想,來改變文化,教育你的主管,並把新想法和同仁分享。但很多公司卻沒有做這些事,只是把新人找進來,祝你好運,就讓他們自生自滅。

嘗試改變環境

我們也必須嘗試改變我們的環境。如果我們的文化、流程、工具都一樣,怎麼能期望奇蹟出現?這個人來了以後,一定會覺得挫折。新機會一來,他就會跳船了。

Q:很多時候,當我們需要人才時,需求來得又急又快。這時該怎麼做?

這個問題的重點是敏捷度(agility)。假如公司本來有三百個工程師,我突然需要二十個熟悉某特定軟體的工程師,而且下個星期就要。你跟人資部門說這個需求,有些覺得自己是在做訓練的人就會告訴你,OK,我會很快開辦這樣的課程。

如果你的訓練主管這樣說,我認為他應該當場被開除。首先,他應該知道,你不可能在兩星期的課程中,教會這麼複雜的軟體,而一個月內就要上手。所以有什麼辦法呢?

我不會雇用全職人員,因為這要花很長時間。我的快速解方是,先找十個特約員工,然後配上我原來最好的十個工程師,這樣就有二十人了。我會付其中幾位特約工程師多一點錢,讓他們除了進行專案,也負責教導公司原來的那十位工程師。這樣,當專案開始進行,不但工作完成了,而且也進行了教練,進行了知識移轉。這個做法完全沒有用到傳統的訓練課程。

Q:全球化時代,同仁之間的協力合作比以前更重要。請談談如何促進公司的協力合作?

全球化的時代來臨,人才沒有疆界,你的員工可能在世界上的任何角落,公司透過虛擬方式將他們連結起來。因此,團隊協作變得前所未有的重要。

此外,也由於工作越來越複雜,「你自己就具備所有知識」的時代已經一去不復返。二十年前,我們建立職能模式,是從個人的角度出發,對個人進行分析。但我們現在逐漸發現,分析的對象應該是工作團隊。

團隊協作流程

每個人都說,團隊協作很重要,但重點是,我們是為了什麼目的而協力合作?是更大靈活度、更好的品質,還是顧客滿意?我們的合作應該要有目的,而結果應該是可衡量的。應該有流程,讓大家知道,哪個環節是團隊成員可以自主的,哪部分是要合作的,而我的部分和你的部分將如何結合。

除了知道我的工作,我還需要知道整個流程的價值鏈,以及別人的工作對我的工作有多依賴。如果我沒有做好我的工作,對於你的工作會有什麼影響。

舉例來說,在銷售的流程中,主要有三個角色:業務開發、客戶管理、支援夥伴。在前面的階段,是業務開發的角色在主導,其他兩者支持;在中間階段,是客戶管理角色在領導,其他兩者支援;最後階段,則是第三種角色領導。

所以我們在協力合作時,有時我是領導者,有時我變成追隨者、支持者。每個人都在扮演領導者和追隨者角色。但這個流程必須先界定清楚,否則所謂的協作,只是一廂情願的想法。


資料來源:本文原載於11月號EMBA雜誌,EMBA網址為www.emba.com.tw

延伸閱讀:
1. 2011年8月23-27日 國際大師 Dr.Reza Sisakhti 來台系列活動
2. 2009年6月 《EMBA》第274期 人力資源顧問希沙提 永遠從企業的痛苦點出發
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