Tony Bingham

過去十幾年來，在美國訓練發展協會（American Society for Training and Development, ASTD）所舉辦的大型年度國際研討會上，個子不高，笑容燦爛的ＣＥＯ賓漢（Tony Bingham），總會成為全場焦點。 ASTD是全球最大的教育訓練非營利組織，目前有四萬名會員，來自一百二十個國家。除了提供教材、認證課程，它並定期舉辦各種人資相關的課程和研討會。

二○○一年，賓漢加入ASTD之後，為這個已經七十歲，一度陷入財務困境的組織，推動了許多變革。做法包括組織重整、將業務擴充到海外市場，並併購其他非營利組織，擴大影響力。在他的領導下，ASTD充滿活力，並不斷推陳出新。有人說，它更像一個網路公司（.com），而不是非營利組織（.org）。

二○一四年，賓漢推動組織改名為人才發展協會（Association for Talent Management, ATD）。該協會並與自強基金會合作，於十月底在台北舉辦「二○一四美國訓練發展協會亞太區年會」，吸引了上千位亞太區人力資源主管和人員參加。以下是賓漢於研討會中接受ＥＭＢＡ雜誌專訪摘要：

過去幾年來，環境變動非常劇烈，你如何帶領人才發展協會（ATD）進行改變？
首先，公司的組織文化必須喜歡改變，適應改變。也因為這樣，讓我們可以更靈活，更能適應環境的變動。另一點是，我們的組織有一些頂尖專業人士的參與，這為我們帶來很多活力。我們不斷思考，我們該做什麼事情來支持這個產業的發展；我們的組織內部需要進行什麼改變，才能更好地服務我們的會員、顧客，以及這整個產業。

舉例來說，我們長期以來累積了很多的內容，有雜誌、出版品，還有部落格。我們認為，不應該用太多資訊內容來轟炸讀者，所以我們發展了實務社群（community of practice）的做法。我們現在有十個實務社群。有些顧客對領導發展有興趣，有些則是對銷售、政府，或科技主題有興趣。我們不是給他們所有的內容，而是根據顧客的興趣領域，來給他們不同的內容。

這是一個很大的改變。因為長期以來，我們的組織分工一直以產品為中心。我們有研討會、教育課程、會員業務，現在我們把它整合在一起。針對每一個社群，顧客可以同時是會員，也可以參加活動、課程。這是我們正在推動的事情。

你說到，你們的組織文化是一種適應改變的文化，這種文化從哪裡來？
從選擇人才的過程產生。二○○一年，當我來到協會時，當時的文化並不是很能適應變動。所以我們做了一個決定，我們的文化必須很能夠擁抱改變，否則，我們就無法協助人資專業人士向前進步。

在選擇人才時，主管必須做的一個重要判斷是，這個人適不適合組織的文化。我們希望我們的文化很能適應改變，我們要不斷地向前移動，盡可能提高標準，所以選擇人才的過程非常重要。如果做錯了選擇，我們會盡量修正這個錯誤。員工必須願意嘗試，如果他們對改變和嘗試並不自在，那可能不適合這個組織。

在高速改變的環境裡，溝通非常重要，公司要讓大家知道為什麼需要改變。有時候，要推動改變，最好的驅動力量就是燃燒的平台（burning platform）。忽然間，你意識到單靠過去做事的方法，無法在新環境裡存活，因此，這時讓大家了解為什麼要改變，相對比較容易。所以要不斷的溝通，讓大家知道為什麼要改變，不是為了改變而改變。

你強調，今天的人力資源人員不應該只是看內部，還必須看外界。他們該怎麼做？
今天的企業必須用宏觀的眼光來看人才發展，不只是侷限在公司內部。不論在取得人才、留住人才，或提高人才投入方面，人力資源人員都必須設法創新，和其他部門，以及供應商、合作夥伴共同合作，來協助公司創造成功。

他們必須清楚知道公司的策略，公司兩、三年之後，想要完成的事情是什麼，自己的專業領域如何支持這個策略。如果人資人員可以展現自己如何支持策略的進展，就可以顯示你是公司的策略夥伴。

當你跟領導人說，你訓練了多少人，大多數高階主管會說，那又怎麼樣？重點在於訓練的結果。告訴他們，你的訓練可以如何影響公司最重要的目標，這才能提升你的角色。

*出處：EMBA雜誌341期「建立適應改變的文化」（2015年1月）