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建立適應改變的文化
專訪人才發展協會CEO賓漢Tony Bingham
2015-01
EMBA雜誌總編輯 方素惠/文
 
領導全球最大的教育訓練非營利組織, 賓漢如何為組織注入活力,啟動改變?
 
 

Tony Bingham


過去十幾年來,在美國訓練發展協會(American Society for Training and Development, ASTD)所舉辦的大型年度國際研討會上,個子不高,笑容燦爛的CEO賓漢(Tony Bingham),總會成為全場焦點。

ASTD是全球最大的教育訓練非營利組織,目前有四萬名會員,來自一百二十個國家。除了提供教材、認證課程,它並定期舉辦各種人資相關的課程和研討會。

 

二○○一年,賓漢加入ASTD之後,為這個已經七十歲,一度陷入財務困境的組織,推動了許多變革。做法包括組織重整、將業務擴充到海外市場,並併購其他非營利組織,擴大影響力。在他的領導下,ASTD充滿活力,並不斷推陳出新。有人說,它更像一個網路公司(.com),而不是非營利組織(.org)。

二○一四年,賓漢推動組織改名為人才發展協會(Association for Talent Management, ATD)。該協會並與自強基金會合作,於十月底在台北舉辦「二○一四美國訓練發展協會亞太區年會」,吸引了上千位亞太區人力資源主管和人員參加。以下是賓漢於研討會中接受EMBA雜誌專訪摘要:

過去幾年來,環境變動非常劇烈,你如何帶領人才發展協會(ATD)進行改變?
首先,公司的組織文化必須喜歡改變,適應改變。也因為這樣,讓我們可以更靈活,更能適應環境的變動。另一點是,我們的組織有一些頂尖專業人士的參與,這為我們帶來很多活力。我們不斷思考,我們該做什麼事情來支持這個產業的發展;我們的組織內部需要進行什麼改變,才能更好地服務我們的會員、顧客,以及這整個產業。

舉例來說,我們長期以來累積了很多的內容,有雜誌、出版品,還有部落格。我們認為,不應該用太多資訊內容來轟炸讀者,所以我們發展了實務社群(community of practice)的做法。我們現在有十個實務社群。有些顧客對領導發展有興趣,有些則是對銷售、政府,或科技主題有興趣。我們不是給他們所有的內容,而是根據顧客的興趣領域,來給他們不同的內容。

這是一個很大的改變。因為長期以來,我們的組織分工一直以產品為中心。我們有研討會、教育課程、會員業務,現在我們把它整合在一起。針對每一個社群,顧客可以同時是會員,也可以參加活動、課程。這是我們正在推動的事情。

你說到,你們的組織文化是一種適應改變的文化,這種文化從哪裡來?
從選擇人才的過程產生。二○○一年,當我來到協會時,當時的文化並不是很能適應變動。所以我們做了一個決定,我們的文化必須很能夠擁抱改變,否則,我們就無法協助人資專業人士向前進步。

在選擇人才時,主管必須做的一個重要判斷是,這個人適不適合組織的文化。我們希望我們的文化很能適應改變,我們要不斷地向前移動,盡可能提高標準,所以選擇人才的過程非常重要。如果做錯了選擇,我們會盡量修正這個錯誤。員工必須願意嘗試,如果他們對改變和嘗試並不自在,那可能不適合這個組織。

在高速改變的環境裡,溝通非常重要,公司要讓大家知道為什麼需要改變。有時候,要推動改變,最好的驅動力量就是燃燒的平台(burning platform)。忽然間,你意識到單靠過去做事的方法,無法在新環境裡存活,因此,這時讓大家了解為什麼要改變,相對比較容易。所以要不斷的溝通,讓大家知道為什麼要改變,不是為了改變而改變。

你強調,今天的人力資源人員不應該只是看內部,還必須看外界。他們該怎麼做?
今天的企業必須用宏觀的眼光來看人才發展,不只是侷限在公司內部。不論在取得人才、留住人才,或提高人才投入方面,人力資源人員都必須設法創新,和其他部門,以及供應商、合作夥伴共同合作,來協助公司創造成功。

他們必須清楚知道公司的策略,公司兩、三年之後,想要完成的事情是什麼,自己的專業領域如何支持這個策略。如果人資人員可以展現自己如何支持策略的進展,就可以顯示你是公司的策略夥伴。

當你跟領導人說,你訓練了多少人,大多數高階主管會說,那又怎麼樣?重點在於訓練的結果。告訴他們,你的訓練可以如何影響公司最重要的目標,這才能提升你的角色。

*出處:EMBA雜誌341期「建立適應改變的文化」(2015年1月)

 


EMBA雜誌341期
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