在進行菁英人才管理的流程中，在釐清企業策略、確認關鍵職務以及建立成功典範之外，企業會遇到的一個問題就是如何定義與區分”Hi-Performer”與”Hi-Potential”。尤其是菁英人才管理的焦點就是Hi-Potential，因此，「怎樣才是好的”Hi-Performer”與”Hi-Potential”定義？兩者有什麼差別？執行上有哪些需要注意的地方？……」這些都是實務上會面臨到的問題。本次專欄文章，我希望針對這樣的主題與大家分享Bersin & Associates等研究機構對於此議題的看法。
Hi-Potential指標
在了解Hi-Potential的指標應如何設定之前，我們先來看看什麼是Hi-Performer。基本上，一個Hi-Perfomer的衡量指標可參考以下幾個項目：
- 能產生具體貢獻
- 持續展現高績效
- 能夠平行輪調
- 在現有專業領域中，能夠扮演許多角色
- 已經達到了管理幅度的瓶頸
而相較於Hi-Performer的標準，根據Bersin & Associates的報告建議，企業在試圖定義Hi-Potential員工時，可考慮以下幾個指標：
- 已是一個Hi-Performer，且有潛力(Potential)、意願及能力往更高階的管理職務發展
- 員工自身的職涯規劃及意願
- 對於外派的意願
- 現處職務
- 過去的績效
- 與其他員工的關係……等
以Textron Inc.為例，其在進行Hi-Potential的定義時，採取了以下的標準：
- 晉升到組織內部管理職位的潛力
- 在現職上有傑出的績效表現
- 願意承擔更多責任
- 能夠快速學習並應用新知識
怎麼辨別「潛力」(Potential)？
如上所述，看來績效不是決定Hi-Potential的唯一標準，個人的規劃、意願、潛力更應被考慮進來；而其中，相較於個人的職涯規劃與意願較能夠容易的被溝通，個人的「潛力」該如何分析，是找出Hi-Potential會遇到的難題之一。
Bersin & Associates認為，在此，我們不能將過去績效視為未來發展潛力的代表，也就是說，過去的績效不代表未來能在其他職務產生同樣的績效。
真正的潛力是關於成長，而成長來自於學習，學習則來自於豐富的經驗。因此，一個人「過去執行專案或任務的廣度與深度」才能真正代表其潛力；也就是說，一個人過去累積的能力與經驗是其未來學習新技巧、以及願意承擔更大責任的具體預測指標。反之，一旦這樣的模式在特定員工身上逐漸消失，則表示此員工已逐漸減少再往上發展的潛力，並由Hi-Potential轉變成為Hi-Performer。
找出Hi-Potential後，是否該告知？
有了對於Hi-Potential的明確定義，並據此找出Hi-Potential後，企業可能會面臨到的下一個問題是：「是否該讓這些Hi-Potential知道？還是該秘密進行？」
讓Hi-Potential知道了公司對他們的重視，是否會導致他們恃寵而驕？但不讓他們知道，當遇到了更好的機會時，他們可能就會毫不猶豫的跳巢……看起來是個兩難的問題。
根據Hewitt Associates的調查，在全球表現最好的20家企業中，有68%的企業會讓Hi-Potential知道他們的狀況，因為這樣誠實的溝通可以帶來一些好處：
- 首先，公司與員工之間能夠針對職涯目標及發展方向展開誠懇、開放的對話，使接班人計畫能更有效的落實及被員工支持；
- 其次，潛力與意願是兩個都必須被考慮進來的要素，在此則有機會讓員工發表意見，釐清其進入人才庫的意願；
- 第三，此作法有助於組織建立高績效導向的文化，經由明確的績效標準，員工知道如何才能發展自己，也協助企業汰弱留強；
- 第四，當Hi-Potential知道自己的狀態時，公司及其本身都知道專案或困難任務指派對其發展的重要性，使公司有限的發展機會能更有效的被利用。幾個最有效的發展方式包括：領導力訓練、專案指派、Mentoring、Coaching以及輪調；
- 最後，在管理Hi-Potential會面臨到的另一個困境是如何留住他們，而讓他們知道公司對他們的重視往往是留住他們最有效的方法之一。
其他考量點
以上我針對Hi-Potential的定義與大家做分享。在菁英人才管理的流程中，Hi-Potential的定義僅是其中一環，若要讓此流程能夠持續發揮效果，還必須持續根據企業策略來維護成功典範(Success Profile)的建立；此外，企業也應利用系統來建立員工的背景檔案，將每位員工的工作背景、績效評估資料、工作經驗、職涯規劃、晉升及外派意願等資料記錄起來，才能讓整個流程順利運作。
其次，關於人才的評鑑方法有許多種，從嚴謹的評鑑中心到360度評鑑或簡單的訪談都是工具之一，企業應該根據職務的重要性及自身資源來選用最適合的工具，使人才的評鑑更加精準。
最後，除了Hi-Potential外，Hi-Performer也是企業能持續創造績效的重要部隊，絕不可忽略Hi-Performer的價值，應持續給予他們需要的協助、對等的獎酬及發展空間，使企業能真正從菁英人才管理的流程中獲益。 |
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經驗年資：
專業年資5年
學歷：
國立中山大學資訊管理研究所
專長：
- e-Learning
- 訓練需求分析與規畫
- 訓練成效評估
- 市場調查與研究
- HRD趨勢(包括Talent Management、Succession Plan、Coaching、變革管理等)
於2008年輔導喬山健康科技獲得Brandon Hall Best Results of a Learning Program銀牌獎 |
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