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績效管理在組織中一直是重要但爭議亦多的議題，組織是由人所組成，要達成其策略目標就唯有透過組織中的人力資源，而這些人力若未能達成組織所期待的績效成果，組織的策略目標亦難達成。績效管理的目的就是在創造一個環境，結合組織與個人的需求，讓組織中的人力資源能夠儘其的發揮其潛能，透過個人績效的提升，達致組織策略目標的達成。
績效管理絕非僅是年度績效考核；持續的溝通與解決障礙才是關鍵
一談到績效管理，仍有很多人會將之等同於一年一度或二次的績效考核作業，考核僅是對一個績效週期的終結評價，它可以是決定加薪、績效獎金、晉升等人事決策的基礎，但對於該期間員工績效的提升，不會有所助益。一個完整的績效管理通常包含四大部份：
(一)期初的績效規劃；(二)期中的績效檢討；(三)期末的績效評核；及(四)績效期間持續的溝通與解決績效障礙，而這四大部份中，主管應將最大的心力投注在第(四)項上。
根據Performance Management (McGraw-Hill Professional) 一書的作者Robert Bacal的建議，主管應該將90%以上的績效管理時間投注在持績的溝通與解決績效障礙上。在這個原則下，Robert Bacal建議，主管平時可每隔數週就與個別員工進行簡短、非正式的會談，例如5分鐘、10分鐘，瞭解員工在達成績效上有那些的障礙，這些的障礙包括但並非僅限定在員工本身的缺失上，對員工本身的缺失主管應給予適時的指導，對於工作流程、組織溝通、跨部門合作等非部屬的問題，只要是影響員工績效的，都應被提及與協助解決；再接下來，則可以每隔一季或其他適合的週期，進行較有結構性的面談，若平時已經常性的給予回饋與指導，此時就可以將面談方向導向較未來性的規劃面談，讓部屬瞭解下一階段的目標與挑戰；最後在績效週期終結時進行總結評價，期末的面談就通常只是總結性的評價與對未來的展望，任何細節性的問題應該都已在績效期間被溝通過。
目標設定與關鍵績效指標
近年來目標管理 (MBO, Measurement By Objectives) 與KPI (Key Performance Indicators)已成為大家耳熟能詳的兩個詞彙，目標強調的是希冀達致的成果，而績效指標是達致與否的具體衡量指標，其實不論何者都在強調部屬唯有在清楚的瞭解其被期待達成什麼成果，才能朝該方向努力；而唯有部屬瞭解其績效目標與組織整體目標間的關聯，才能激發起努力達成目標的士氣，也才能確保透過個人目標的達成同時也能造就組織目標的達成，所以在目標或績效指標的設定上，特別強調從上到下的連結關係。(目標與績效指標的設定亦即我們前述績效管理四大部份之「績效規劃」。)
平衡計分卡觀念的提出，帶出了領先與落後指標的概念，也帶動了企業進一步思索績效指標訂定的方向，企業除了重視在財務、客戶/市場上的成功外，也著重內部工作流程與員工個人的學習與成長，這又進一步與著重未來成功的「職能」概念相呼應。這落實在個人績效目標或指標上，就是除了設定任務達成指標，亦包含職能或是行為指標；再落實至期末的績效評核，就是績效分數同時考量指二組成，但通常佔比不同，一般來說，任務達成指標佔比60%~80%間，而職能或行為指標佔總績效分數20%~40%間。
在眾多績效評核的書籍及文章中，常會見到一句話 ”You Get What You Measure.”，這同時就在告訴我們設定適當的目標或績效指標對組織的重要性，如果設的不恰當，導引員工往不恰當的方向努力，企業也就不會成功。
善用科技輔助管理
過去幾年，我有機會看到多家公司的績效管理制度，從制度本身上，多數具備上述績效管理的前三個要素，這三個要素也通常設計有制式表格來協助完成，但績效最重要的核心 – 持續溝通與解決績效障礙，似乎在制度中不是那麼的被強調，在個別主管心中也不是那麼的重要，對多數主管來說前三個要素也都是績效評核的一環，每年配合著人事部門幾次的績效作業時間，將之完成，以便執行後續的人事決策，對於績效管理中最核心的價值 – 創造能發揮員工潛能的環境，透過促進員工的成功，達致組織成功，有多少的主管能有所認知與落實？
要發揮績效管理的價值，組織一方面要讓主管體認績效管理的核心價值，並願意為之付諸心力與將之視為己任，二方面要提供便利的工具，此工具不但可簡化各項相關作業的時間，亦能指引主管 Step by Step的完成各項關鍵工作。近年，國、內外e化的績效系統相繼出現，其最大的價值不僅在減化作業的複雜度、節省作業時間，更大的價值在透過資料庫連結存取，在橫向、縱向的連結下，不但可貫穿連結同一時間點組織上下的目標，讓每個人都瞭解個人與組織目標間的關係，亦可貫穿不同時間點的歷史資料，瞭解個人績效的發展軌跡，有助於設定下一階段的績效目標與診斷個人職涯的發展方向。同時，一個好的系統，最好能協助最核心部份 – 持續溝通與解決績效障礙的落實，除了期初的績效規劃、期中的績效檢討以及期末的績效評核外，亦要設計平時的追蹤機制，不但提醒主管平時要落實追蹤、溝通與提供協助，亦要給予主管方便落實的工具。
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