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    HRD專欄
《育碁顧問專欄》
如何有效導入職能
2010-5-17
在育碁的「專欄文章」中,我們已刊有多篇文章闡述「職能」的價值,以及如何以「職能為基礎」管理及發展組織的關鍵人才。從概念架構的邏輯層面,我們一直認為企業若能有效推行職能,將能為企業經營績效帶來莫大的助益。特別是現今企業正面對著愈來愈詭譎多變的大環境,過往的成功並不足以保證未來還能持續成功,現今做得好的地方,也不見得在未來仍是對的。所以企業要確保其持續成功,除了需要保持其現有的競爭優勢外,亦需建立足以因應未來所需的新優勢。在職能的概念中,我們一直談到,其強調「未來性」的特質,正與企業目前所面臨的挑戰相吻合,因此我們一直深信,以職能為核心來管理及發展組織的關鍵人才,將能協助企業邁向成功之路。

然而,就我們的瞭解,很多企業在職能的推導成果並不盡理想,其中不乏引進知名顧問公司,花上上千萬、數百萬的案例。因此我們在引進Dr. Reza Sisakhti(擁有20多年國際顧問經驗的美國顧問公司“Productivity Dynamics”之首席顧問)之方法論時,就特別以其協助推導多家知名企業的經驗,探討成功推導的關鍵因素,並進一步在我們的實際顧問經驗中得到印證。

在此我要借用ASTD今年度年會(ASTD年會正在舉辦中,育碁總經理楊中旗George亦再度參與此盛會,未來將會進一步分享及運用,期望帶給客戶更專業的顧問服務),其中一場次的發表題目”No Matter How Cool the Technology, Implementation Is Still the Key”,就職能的導入也是相同的道理,不論職能的概念、架構多麼的好,Implementation Is Still the Key。以下我們列出幾個導入時注意的方向,期望對想要推導職能的企業有所幫助。

從他人的經驗中,思索自己企業的運用模式

不論您的企業是在尚未導入、曾經導入或持續運用的階段,多瞭解他人的運用情形、碰到的問題以及如何克服等,都有助於幫助您思索自身的企業在職能的運用上,下一步將如何走。我們深知企業經驗分享與互動交流的價值,所以不斷組織企業參訪育碁Golden Club、研討會等活動,不論是分享者或是參與者,都可以在這個過程中,得到一些思考點的啟發,這比教科書的理論、Best Practice,更貼近實務狀況。

規劃時要廣而遠,但每一環節以執行專案對待

「廣」指運用範嚋,「遠」指職能的推導非one-shot事件,要能持續運用。幾年前,我曾經私下問過一家不斷受邀分享其公司職運用的大型企業,就他們自己的評價,職能在他們企業中是否算推導成功,得到的答案卻是否定的,其中其提及最大的問題,在沒有配套措施。這也是Dr. Reza Sisakhti所提到經常見到企業在推導職能上的錯誤之一(見「您的組織發展的是職能模型,還是完整的解決方案?」一文)。在以職能為基礎的人力資源管理中,職能常被提及可運用於多方面,我們並不建議就真的按理論上所說的推展到人力資源管理的所有層面,但它是一個架構,協助我們思索企業本身可以在哪些方面應用職能的價值來解決企業所面臨的問題與挑戰,以及規劃各方面的運用在何時、什麼樣的ready程度下展開。有了這樣兼具廣及階段性的規劃,職能的推導就不會是一個one-shot事件。

在有廣而遠的整體規劃下,每一個環節都要以啟動「專案」的精神對待,詳細的設定這個環節要達成的目標,以及在過程中不斷的調整與修正,確保專案目標的達成。這個說起來似是大家都懂的道理,但在實務運作上,我們卻是常看到反例。最常見的就是讓職能的評量成為一年一度的例行事件。我們建議的是,即便是配合制度,在到達時間點就需展開職能評量,也應規劃該次評量專案的目標,或許是強化組織在該階段所特別需求職能的評量與後續發展需求的展開,或許是評核流程的改善。就像是我曾經對客戶建議過,並不見得每次時間到了就把職能模型中含蓋的所有職能都列入評量,可以考量評核組織在該階段最重點需求的職能,如此可以透過職能數、行為數的減少,減輕考評者的負荷,而得到更正確的評核結果。

溝通、溝通、再溝通

上面我們已經提過,已專案的精神對待每一環節。不論談專案管理、變革管理,溝通總是第一大議題,且任何涉及「人」的議題,溝通的程度將更為擴大。

有這樣的說法「30% Logic + 70% Emotion」。這告訴我們,溝通過程中,不是僅有理性的把職能的好處、職能的邏輯概念、日後公司要怎麼做交待清楚讓大家理解而已,而是要清楚的掌握,人員真正關注的焦點、擔憂是什麼,要用什麼樣的溝通方式讓這些擔憂減少,而從誠心的配合中,體會我們說的好。我們也在客戶的專案中看到溝通的力量,讓原本有可能效果不彰的專案,最後達到超乎預期的結果。在這個案例中,在最初導入執行職能評量時,從考評者的回答pattern,可以判斷這些考評者並沒有真正買單而誠心配合。我們可以想見一來以這麼一個信度不高的考評結果為基礎,所做的任何規劃效果都不會好;二來既然這些人員都未買單,後續要做任何的持續推動,都會有其困難性。於是,客戶除了運用高階主持支持的力量,又外加了外部顧問的中立角色進來與各相關人員進行溝通,然後參與者同意再重新進行一次評核,第二次的回答pattern,信度就比第一次高多了。

結合先前的投資與努力 這不是我們第一次談這個概念,我們認為職能的導入一定要建基在企業已有的基礎與資產上。不論是評選外部顧問,或是自己推展,都要以此方向為要求。這在第一次推導職能的企業,即應結合企業已有的人力資源措施與訓練發展資源等;對曾經推導職能卻有不好經驗或已推導部份職能要擴大推導的企業,更要注意後面的推導專案,如何處理之前不良的經驗及已留下的資產(不論最後是可用不可用),或者如何與之前已導入的職能結合,形成一套完整互相呼應,而非各自獨立的系統。
經驗年資:
專業年資12年

學歷:
國立政治大學心理學研究所碩士
國立政治大學心理學系學士

專長:
  • 人力資源管理
  • 人力資源發展
  • 職能管理與Competency based HRM
  • 職能模式發展建置
  • 數位人力資源發展系統(eHRD)與數位學習(eLearning)
  • 心理測驗之開發與在企業之運用
  • 計量統計學在人力資源管理之運用