首頁 > 知識寶典 > HRD專欄 > 職能評量發展 >
    HRD專欄
《育碁顧問專欄》
您的組織發展的是職能模型,還是完整的解決方案?
2009-5-11
育碁在Dr. Reza Sisakhti (美國知名顧問公司Productivity Dynamics首席顧問)再次受邀來台進行Workshop期間,特地重金禮聘Reza為育碁的客戶進行一場座談會,談論如何運用「職能」做為組織策略性的工具,幫助解決組織所面臨的經營問題及協助達成組織目標。

對於「職能」,我們相信參與座談的育碁客戶以及大部多數的HR專業人員,都不是第一次的接觸,有些不但前前後後參與多次的研討會、分享會、讀書會,或自行鑽研,更甚而親身經歷自己的組織導入、發展與運用職能的過程。因此,我們此次邀請Reza來為育碁的客戶進行職能深度座談會,除了介紹Productivity Dynamics所特有的職能模型架構外(請參見「職能模式的運用-業務人才的管理與發展」一文及下圖),也希望在Reza分享其導入職能解決方案的經驗後,能協助客戶進一步思考其個別組織在職能的運用上如何踏出其下一步。

以下是我們整理出的幾個重點,期望Reza的經驗能讓更多的HR專業人員參考。

(一) 您的組織發展的是職能模型,還是完整的解決方案?

您的組織所購買、發展(或準備要購買、發展)的僅是一個職能模型,還是完整的解決方案? 這是我個人認為在Reza的分享中,最為關鍵、最值得企業再仔細思索的議題,誠如Reza所言,企業在導入「職能」時,最常見的錯誤之一是「未經過詳細的需求分析」(導入共通的架構)、「未深度掌握職能如何對企業目前所面臨的問題或目標的達成有所助益」,就冒然導入,然後在限定單位一陣努力配合,產生出一個職能模型,即將職能模型束之高閣 ( 又或許也執行過 180/270/360度評量後),或每年例行公事都來個一、二次的評量,只為不願當初的投資就這麼荒廢,究竟透過這個過程對企業組織帶來什麼效益,卻沒有人可清楚說出,這也牽引出第二個常見的錯誤「企業在導入職能模型時,常沒有規劃完整的配套措施」,例如職能發展方案的設計、相關配合的運作歷程等。事實上,此二錯誤也在台灣的企業導入職能時經常發生,以致於讓一個好的工具無法發揮出其應有的效益,因此,也引發我們對此議題特別有所感,與希望能與企業共同思索,找出個別企業在運用上關鍵的問題點。對於導入前分析的重要性與分析邏輯,則可以參考本期電子報另一篇文章「Business Requirements Definition課程內容分享」所述,該Workshop對企業需求定義雖非僅是針對職能的需求,但其邏輯是相通的。

(二) 職能架構的價值與行為的重要性

如果我們細看Productivity Dynamics的職能架構(如附圖),其本身即非常具有價值,除了我們曾在「職能模式的運用-業務人才的管理與發展」一文闡述,其架構更具邏輯性、更細緻化個別角色的特殊需求,可真正創造出差異化的頂尖人才外,其亦可做為企業決策標準,為企業決策帶來清楚的方向,例如:企業組織可以在診斷自己所面臨的問題及所擁有的資源後,決定發展的重點是要放在盤點後能力有所短缺的角色卓越關鍵職能(Role Excellence)、功能卓越的關鍵職能(Functional Excellent)抑或是整體基礎職能(Foundation)的提升。




Productivity Dynamics 職能架構圖

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

此外,整個職能的導入中,行為是最重要的一環,如果說您的企業導入職能,卻未界定具體的行為指標或所界定的指標不符合實際的需要,那就不能稱為合格的職能模型。依據Reza與各知名企業執行顧問服務的經驗,至少有八成的領導人,最大的期望在於可以改變企業內部員工的行為,因為改變行為才可以造成企業績效實質上的改變。這些領導人的期待,正好與職能定義行為指標的理念相通,也與評估訓練成效由Level 2的學習成果,至Level 3的行為改變,再至Level 4的個人或組織績效營影響不謀而合。事實上,大部份的組織領導人是務實的,其瞭解隨著環境的變化、競爭態勢的改變,企業唯有提昇自己的競爭力,因此做為企業策略伙伴的HR人員,若能透過「職能」此一策略性的工具,提供全面、完整性的解決方案,真正的改變組織內員工的行為,終將能符合企業領導人的期待,與為企業的績效帶來實質的效益。

(三) 結合企業先前的投資與努力,發展完整的解決方案

我們相信一個企業從創始至今,在人力資本的投資上,或多或少均累積了一些資產,一個好的職能解決方案,不論是在全新導入職能或是要對已導入職能做改善,都要建基在已有的資產上;對於一個全新導入職能的企業,要能掌握事前的分析與配套措施的發展,希望能在一開始就能建立好的運用成效;對於過去曾經導入過職能卻有不好經驗的企業,則要去檢視過去的投資、使用的情況,掌握成效不彰的原因後,予以調整使之成效彰顯,千萬不要拋棄既有的投資,完全引進另一套職能模型。此外,結合先前的努力與投資,也發揮在配套措施的規劃上,例如企業過去曾有不少設計不錯的訓練方案,在職能發展方案的設計上,即可結合這些訓練方案,設計出一套完整的職能培訓計劃。

正如我們前面所述,這些年來職能的概念已漸入HR專業人員的心中,Reza此次做的分享並不是在對職能的運用,提出嶄新的觀點,而是帶領我們走回基本面,我們看到的不是華麗、宣傳式的職能包裝,而是以務實的觀點,點出如何結合企業所擁有的資產,創造出職能策略性工具的價值。

經驗年資:
專業年資12年

學歷:
國立政治大學心理學研究所碩士
國立政治大學心理學系學士

專長:
  • 人力資源管理
  • 人力資源發展
  • 職能管理與Competency based HRM
  • 職能模式發展建置
  • 數位人力資源發展系統(eHRD)與數位學習(eLearning)
  • 心理測驗之開發與在企業之運用
  • 計量統計學在人力資源管理之運用
  育碁數位科技 版權所有 Copyright 2010 aEnrich Technology Corporation. All Rights Reserved.