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  HRD專欄
「落實績效管理」創造高績效的犀利組織
2011-04-22

育碁與標竿學院於5月3日舉行了一場KPI專題研討會,這場KPI專題研討會報名相當踴躍(編者按: 超過200多人報名參加,詳見活動花絮),也讓我們瞭解企業高度關注KPI的議題,我就電話詢問邀約說明時,所得到人資夥伴對於KPI或是績效管理的疑問與回饋,統整大家的意見,跟大家一起持續探討「績效管理」(Performance Management)這議題。

「績效管理」是什麼呢?每年年中或年底時,企業人資就要依據設計出的績效管理辦法, 啟動公司內的績效評核作業,經過公告、說明、電話追蹤、表單發送回收、評核結果統計、簽核報告…等一連串的績效行政與溝通作業,光是績效考核相關的紙本或檔案等行政作業,約莫需要一兩個月時間,更嚴謹的程序可能還會有績效委員會,最後完成的績效評核的數據報表,送到總經理或是執行長那邊進行簽核,結果可能就是要跟公司績效獎金分紅、年終獎金核發比例、晉升轉調、績效改善要求,甚至是汰舊換新…等有關,這樣的「績效管理」真的就是企業主需要的嗎?真的就可以對企業產生有效的價值貢獻嗎? 而各單位主管對於績效評核是否是能反映人員的實質貢獻與關聯議題,還是缺乏指引變成時間壓力下過於主觀的例行文件,他們對於每年要填寫績效考核表是消極配合? 還是覺得非常關鍵而投入呢? 而我們企業人資夥伴能作的真的就是績效一些數據的蒐集與整理嗎?

回歸之前跟各位分享的”以客為主,以終為始”的論點,作任何事情建議應該要確認究竟要達到什麼樣的目標?還是究竟要解決什麼樣的問題?常常很多時候,我們接到許多上級長官的指示或是要求,但指令往往是總結性或方向性的期待,對於我們執行者來說,這會覺得這樣的指令不夠具體或模糊不清,但這不能怪長官,因為高階主管是策略性思考為主,執行層面的展開是各級主管與人員要落實的事,這時候建議需要再多問幾句話跟主管釐清,這樣我們所規劃與執行的策略才會是我們服務的客戶(老闆或單位主管)所需要的。那麼現在我們來想想績效管理(Performance Management)對於企業主來說,究竟是希望能夠作到什麼呢?為什麼老闆要求我們人資推展績效評核或是管理辦法呢?難道真的就只是”打考績”嗎?三月份的知識寶典就有跟各位提到去年《經理人月刊》10月號,這一期有篇主題我個人十分推薦--【做好績效管理,打造高成效團隊】其中內容明確指出企業組織對於績效管理的最終期待,就是要能協助創造高績效的組織,而這也是所有經理人或是組織都需要瞭解與執行的,畢竟企業存在之目的在於創造利潤

究竟如何打造高績效團隊,經理人月刊提供三個參考步驟:

 Step1:建立「說到做到」的當責文化來,打造高績效團隊
 Step2:資訊透明,精準掌控業績數字打造高績效團隊
 Step3:培養「解決問題」「coaching」能力

針對上述三個步驟,我們可以很清楚的瞭解到績效管理(Performance Management)就是針對第二點所設定的績效目標予以進行[管理],並在運用與進行溝通互動中, 做到前後兩點的事實. 我對於管理作了簡單的定義:「管理就是透過計畫、組織、指揮與控制達到組織所設定的目標」,績效管理的重點是在[管理]這兩個字,精髓就是在於達到組織目標的過程中所作的規劃分析、展開與溝通、追蹤、檢討與改善…等管理行為,並不是每年的”打考績”的績效評核作業而已,那已經是落後指標(結果)了, 無法達到績效管理所期待的指導功能, 甚至成為組織與人員管理的領先指標;那要怎麼樣作好績效管理呢?人資夥伴又能為企業組織作些什麼呢?

我們團隊中有個夥伴有個很有趣的論點,他告訴我:「績效管理要作的好,目標要清楚,平常就要檢討,要不部屬可能完全搞錯方向,已投入許多,但所作的卻不是公司所要的,後來就有可能會變成說:『主管,我們再也回不去了』」。這段有趣的比喻雖是趕搭火紅的犀利人妻熱潮,但也的確發人深省,企業對於人才管理與發展,確實須善加運用績效管理的精髓,要先確認清楚績效評核的目標究竟是什麼,再去設計制度,而且是要從平常的例行性工作就開始落實執行,若僅從績效考評成績、調薪、獎金核發與升遷等,與以檢視績效管理是否做得好, 這就失去績效管理的意義了。

如之前跟各位分享”以客為主,以終為始”論點,我們要很清楚知道我們的服務對象是誰?我們人資夥伴的服務對象是負責經營成敗的決策主管,各事業單位的主管是我們的客戶,究竟各事業單位要達到什麼樣的績效目標,是依據企業組織每年營運目標與挑戰所設定的,我們人資能作的是設計簡單易操作的績效管理制度,提供各經理人一個好的績效管理工具,來引導組織中的成員清楚聚焦而有優異的執行力,來落實解決挑戰的策略,而非是設計很繁瑣的擾民績效制度。管理大師杜拉克 (Peter Drucker)說過:關鍵領域的指標『KPI』,是引導企業發展方向的必要『儀錶板』。大家對於KPI一詞已耳熟能詳,這邊再作個整理, KPI指的是 Key Performance Indicators,中文翻譯為關鍵績效指標,組織所設定的KPI應該是客觀、可衡量的關鍵性績效指標,重點是在於[關鍵] ,所設定的KPI必須是與企業組織營運發展有著絕對的關聯,如此才能反應在企業利潤之上。哈佛大學教授科普朗(Robert S.Kaplan)曾對KPI作以下的比喻論述:我們可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內的儀表。飛行是很複雜的工作,需要燃料、風速、高度、濕度、目地…等指標,才能夠成功起飛與降落,而管理階層就跟飛行員一樣,必須隨時隨地掌控環境和績效因素,並需要藉助儀表領導公司飛向光明的前途與未來。如何協助管理階層有效的及時反應與調整這樣的關鍵目標,以來引導組織的人力資源,是人力資源專業工作者需要思考的,也是好的績效管理系統要著力的支援價值。

以下是企業組織在進行績效管理時需要注意三個大方向,提供參考:

  1. 關鍵績效指標KPI須為組織關鍵性的績效數據,須與公司營運相關。績效的目的要非常清楚,且要注意R&R(Role & Responsibility)的適當性,R&R不清楚,要能期待透過人才來承擔績效管理責任與落實目標就相當困難,這也是許多企業在績效管理時需要多注意之處。
  2. 少就是多(Less is More),不要受[量]的影響。常有許多單位主管是以績效目標的提報量來做思考點,基於輸人不輸陣,其它部門提出四點,我就要提出五點,一定要比別人多,這樣表示我們部門比較重要…;這樣的情況在請各單位提報KPI時很常見,我們人資夥伴需要在一開始在制度規劃與執行前,就需要提出提醒,並正確地跟各主管說明績效評核的真正目的。
  3. 平時就要作好績效管理,而非等到績效評核時才進行。建議可以設計績效定期檢討會議制度,如每月各部門自行進行乙次,但須提報會議記錄,每季召開組織績效檢討會議,甚至在環境有大的變動或決策主管進行重大策略變革時, 及時召開目標策略檢討會議, 這樣才能即時處理問題,各部門之間也才能知道要如何協助與溝通,以確保公司KPI的達成。

相關資訊:
經理人月刊.NO.71期[經理人必修.做好績效管理.打造高成效團隊]



工作年資:
12年

數位學習/專案導入年資:
4年

學歷
銘傳大學傳播管理研究所

經歷:
‧亞力山大企業集團
 教育訓練主管
‧太平洋聯網集團
 新事業部 副理
‧東森媒體科技集團
 人力發展中心 管理師

專長:
‧人力資源管理
‧人力資源發展
‧ 專案管理
‧教學能力
‧人資e化系統導入