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《EMBA雜誌》第310期_主管教練/顧問區: 如何推動數位學習專案
2012-06
育碁數位科技總經理楊中旗/主答 EMBA雜誌編輯部黃卉昂/採訪整理
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Q: 為了讓一些長期在海外出差的主管,可以在不受時空限制下接受訓練,並降低教育訓練成本,老闆請我們人資部門在公司裡推動數位學習(e-learning)。但是推行三個月以來,成效不是很理想。許多員工並不重視,往往把這些課程當作是額外負擔,學習效果也大打折扣。我們該怎麼改善?

A: 隨著全球化的趨勢與競爭加劇,許多企業開始運用科技來協助發展人才,目的不外乎希望可以讓教育訓練的效果更好、效率更高,甚至希望可以帶來教育訓練方面的創新。當然,也有些企業是抱著不希望落伍的心態來做這件事。

然而,公司抱持的心態,往往決定了專案的成功與否。

找到企業的「痛苦點」

根據我們的觀察,許多企業在運用科技推動人才發展方面,效果是否能如預期,關鍵在於公司是否選擇了正確的著力點,正如同阿基米德所說的:「給我一個支點,我可以舉起整個地球。」

例如,企業有沒有將人才發展專案,和組織的策略與績效連結,以及是否選擇了企業相對夠重要的「痛苦點」,作為專案所要解決的目標問題。

當這個專案的主軸,對於組織的貢獻與影響關鍵重大時,決策者會知道這件事的重要性。他會真正給予具體的支持,願意投入足夠的預算、人力等資源,來做這件事。

因此,當企業決定將科技運用於教育訓練時,首先要問的是:「我們是不是可以打到關鍵的痛點?」而不是為了做而做。所謂的痛點,諸如在某些產業裡無可避免地人員流動率高,像是超商的短期工讀生;又如有些產業的產品變化速度很快,組織人員散布各地,公司要如何讓各地人員,都懂這些新產品的銷售服務知識和作業程序,將是一大挑戰。

還有一種狀況是,有些組織採取變革行動,希望利用代工事業基礎來培育自己的品牌事業,組織變革後員工所需要的能力和思維都不同。另外,依據公司策略的不同,主管與員工所需要的能力也不同。企業面對這些挑戰時,如果可以運用科技,將能提升教育訓練的效率,並能降低訓練成本。

以開放的心胸,擁抱新做法

當企業開始推動人才發展的科技整合專案時,由於在轉換初期,公司得放掉熟悉的工作方式,重新學習運用新的做法,往往會覺得好像原來的方法還比較快,甚至希望系統或是科技,僅被用來修改以可以配合公司既有的運作流程和做法。未能充分運用科技來執行流程再造,以創造難以複製的創新優勢,實屬可惜,也難成大效。

導入科技前,企業既有的做法與邏輯,都是經過多年焠鍊,的確是當時的最佳解決方案與實務;但導入科技後,將會帶來很多的可能性,以及結構性進化的機會。如果企業可以善用導入帶來的改變契機,對企業幫助才是最大的。

不求多,聚焦更成功

談到策略,選擇與聚焦是最重要的。有一句話是:「什麼都要,就是什麼都不要。」推動數位學習專案亦是如此。任何公司的資源都是有限的,缺乏重點的結果是:投入的資源不足以支持專案成功與完整細膩。

尤其,企業推動數位學習專案,其實是一種變革。要成功變革,企業首先要建立一個成功的運作模型。

例如,公司初期先鎖定新人訓練,或者基層主管訓練等一至三個主題。系統完成後,找幾位員工試用。如果是新人訓練,就可以找幾位剛過試用期的員工試用系統,請他們提供回饋意見。可能有些內容是他們進公司前就已經會的,就可調整或去除。再請他們提供工作上常出現的問題,評估哪些內容是應該加進來的。透過持續改善的過程,調整到一個程度後,再把這個成功經驗複製到其他主題。這是不斷循環的過程。

以某連鎖超商為例,他們的數位學習專案共進行六年,一年只做三個主題,分別是新人、商品和店長訓練。經過這三個主題的試用後,他們從中得到一些回饋,然後再改善,再試用,最後擴大數個梯次。例如,他們的中秋節月餅銷售課程運作得不錯,就延伸運用到粽子怎麼賣,母親節蛋糕怎麼賣。如果新人訓練做得不錯,就可延伸到訓練夜班人員和代理人。

激發員工的學習動機

學習的重點在於,學員會不會把所學到的用到工作上。這也是所有企業舉辦教育訓練,所期待看見的結果。但是,單單是學員在課堂上會說會做是不夠的,這時學員的直屬主管,就扮演著確認與提供回饋的重要角色。

因此,公司要讓學習與績效連結。當學習與績效連結了,公司要推動事情,才會事半功倍。此外,通常一個人具備了什麼能力,可以讓他的工作做得更好,這也是他最有興趣去學的事情。

在數位學習系統中,公司應該規劃一個通知機制和檢核表單。當員工學習完某些課程後,主管會接到部屬的學習狀況通知,還有一張表單可以讓主管提供回饋。

主管可以按照課堂上教員工的內容,去確認員工是否確實做到這些步驟。主管確認完的資料,可以整合作為評估員工學習的成效。

好的績效管理,會引導人去做組織應該要做的事。當主管去衡量部屬的績效,並給予回饋,部屬才會知道自己做得好不好,也才會有改善的目標。這也是一個不斷循環的過程。

持續溝通不可少

推動數位學習專案,還有一個很重要的關鍵要素是溝通。例如,今天為什麼要做這件事?負責這個專案的人,有沒有跟相關主管清楚溝通做這件事情的原因,為何選在此時進行,背後的策略思考又是什麼,還有後續需要主管提供或配合哪些事情。人對事情的第一印象,常會決定他之後怎麼看待這件事情。

其次是,專案負責人有沒有預先盤點做這件事可能會遇到哪些問題?有沒有想好要怎麼解決?比如公司請專家設計課程的過程中,先與專家確認過素材內容才進行錄製,可避免教材最後出來的品質不如預期。

當使用者不知道系統該怎麼使用,專案負責人要設法協助他克服這些問題,讓他得到支持。如果沒有人幫他,他配合科技進行變革的意願就會降低,會造成使用者對這個東西懷疑不信任,公司要推動就更困難。就算換人做,接手的人也不願意做。如果公司沒有辦法建立起成功循環,就會變成一種障礙。

當然,多了這些分析準備和溝通會拖慢專案進度,但會讓公司在第一次試行時,就比較接近成功了,有助於信譽的提升與大家的正向期望。

持續維護改善,避免功虧一簣

專案完成後,專案負責人也要清楚跟決策者溝通,我們做這件事所帶來的實際價值,像是該專案協助公司良率從八成提高到九成等具體數據。這將決定公司決策者看待這件事情的認真程度,以及後續是否願意持續投入資源做這件事。沒有持續的資源投入,巧婦是難為無米之炊的。

我們曾經看過一些案例是原本成功,但是別人不知道這件事的影響力,後來公司重視度不足,不但資源遭受排擠,人員因缺少鼓勵支持而流失,新來的人也不懂,認為那個系統沒有用,最後好不容易成功建立的基礎毀壞了,就無法發揮持續性的貢獻,像是曇花一現般。事實上,數位學習的系統是需要持續改善維護的,有時小問題沒處理,繼續滾動下去,就會變成大問題。

要運用科技推動人才發展,別忘了先找到公司的最大痛點,作為解決方案的改善目標。同時,在專案初期不求多,只專注少數主題。當運作上軌道後,再把這個成功經驗複製到其他的主題,帶動成功的循環。

■ 來源:EMBA雜誌第310期(2012年六月號)
經驗年資:
工作年資20年;
數位學習年資13年

學歷:
國立中興大學企業管理研究所 國立交通大學電子工程學系

專長:
e-Learning/eHRD資深專業顧問,輔導範疇包含:專案需求分析、主軸設定、職能模式建立、組織溝通、變革管理與數位學習經營管理經驗、…等數位學習與人力資源相關導入應用專案。特別擅長將企業Biz策略與企業人才培訓與發展結合應用,成功輔導40多家台灣各產業企業深化應用,建立各產業標竿應用客戶,,在企業學習網輔導專案上,連續七年來領先業界蟬聯No.1,個人更累積參與百場以上的評審簡報作業,累積豐富的實戰經驗。
2008年與美國Productivity Dynamics 策略合作,導入Dr. Reza Sisakhti(持續輔導美國IBM, HP, Cisco, Verizon 等標竿企業專業顧問)在美國應用於諸多國際大廠的業務職務職能應用模式。

專長進修:

  • 美國2001-2008 ASTD conference
  • 2004, 參加大陸的京滬台數位學習業者交流研討會
  • 2005, 透過資策會安排, 參訪交流多家香港數位學習業者
  • 2007, 資策會邀請Dr. Reza Sisakhti在台北舉辦的“Business Impact Measurement Workshop"
  • 2007上海ASTD中國分會conference
  • 2008, 資策會邀請 Dr. Reza Sisakhti在台北舉辦的” Competency Modeling Workshop”
  • 2009, 資策會邀請 Dr. Reza Sisakhti在台北舉辦的” Defining Business Requirement Workshop”,
  • 2009, 由數位學習品質認證中心安排拜訪中國北京,上海數位學習,人才發展相關單位進行兩岸交流
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