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如何實踐最佳績效管理：課後⼼得 |
2021/9/15
育碁數位科技顧問/ 林以正 |
實務與理論對話的重要性
對於很習慣做基礎研究的⼈來說，思考的⽅向與實務⼯作者還是有相當⼤的不同。實務⼯作者偏好實際有效的⼯具，可以讓現場的⼈都能夠便利的採⾏，但是基礎研究的⼈則偏好⽤⽐較抽象的⾓度來思考為何這些⼯具有效？他們共通的原則為何？以及可能影響的因素有哪些？這兩種取向的差異往往使得彼此的對話互相交錯，讓研究者認為實務者的關切瑣碎，⽽實務者則認為研究者不⾷⼈間煙⽕。
但是，我覺得現下正是⼀個兩者產⽣良好對話的最佳時機。由於很多變⾰都如⽕如荼的展開，這意味著對於實務者⽽⾔很多習慣的⼯具必須做相對應的調整，甚⾄採⽤新的⼯具。然⽽在眾多因素需要考量的狀況下，那些是核⼼的關鍵因素？哪些很可能看起來華麗卻無效？或甚⾄可能造成反效果？倘若能夠有適當的理論或原則作為設計的基礎，那麼在⼯具或程序的設計上，應可更為完善。⽽在實踐的過程中，研究者也有機會檢視不同因素之間的交互影響，進⽽使得整個系統的設計可以更加的完善。
三個核⼼理念的體會
在這堂課中，我感受到最深的幾個概念：「清晰度」（sense of clarity），最佳 挑戰點（optimal challenge），⾃我勝任感（self-efficacy）
清晰度在⼼理學是⼀個不舊不新的概念，由於1990年之前的⼼理學⼤都以可觀察的⾏為作為研究的主體，因此並無須探討⾏動者內在所感受到的清晰度的必要性。但是當90年代認知⼼理學逐漸成為主流之後，⼼理學家就必須⾯對每個個體在認識其外在環境時有著⾮常⼤的個別差異，每個⼈詮釋結果都頗有不同。例如，當⾯對⾃⼰是否能夠獲得升遷時，有⼈會認為這完全是上司或其他外在因素所決定的，也有⼈會認為是⾃⼰可控制的，甚⾄覺得可以透過哪些努⼒來獲得更⼤的升遷機會。⽽相關的研究也反覆的發現，清晰感對於正向的適應⾏為具有⾮常良好的預測⼒。因此，倘若⼀個環境能夠提供⾜夠的清晰感，或者⼀個⼈能夠知覺到⾜夠的清晰感都可以促進其正向的⾏為表現。相反的來說，當⼈處於不確定與不可控制的狀況下，就會傾向於採取⽐較防衛性的情緒反應，嚴重的時候甚⾄會產⽣習得無助的退縮。
最佳挑戰點的核⼼在於探詢如何促發⼈們產⽣最⼤的動機狀態。當⼈們⾯對⾮常困難或⾮常簡單的⼯作時，其動機狀態都會是相當低落的。⾮常困難的⼯作使⼈無法抱持成功的期待，⽽太簡單的⼯作則顯得無趣⼜無聊。最佳挑戰點的設定則是在難度上屬於個⼈估計頗有可能完成，但是⼜帶著⼀些不確定感；當⾯對這樣的⽬標時，就算在⼀次的嘗試中未能成功，也會覺得可以做⼀些調整即可增加成功的機會，⽽當真正達成⽬標時，則會有很⼤的滿⾜感，並且會想要再度的提升下⼀個⽬標的難度來提供挑戰度。其實設計良好的遊戲幾乎都能夠充分的提供恰到好處的關卡難度設計，使得玩家愛不釋⼿的持續⾃我挑戰。
⾃我勝任感指的是個⼈主觀覺得⾃⼰是否具備能夠完成某件事情之能⼒的⾃信程度。特別要強調的是，這是對⾃⼰的感受與⾃信程度，與實際是否具有這個能⼒並沒有必然的關係。我認為，⾃我勝任感在⾯對挑戰時特別具有關鍵影響。當我們⾯對可能的變⾰所帶來的挑戰時，倘若缺乏⾃我勝任感，則會對於結果產⽣失敗的預期，即便是已經擁有必要的能⼒，或是即便中途得以習得相關的能⼒，但還是會先採取防衛或甚⾄逃避的應對⽅式；但是⾃我勝任感⾼的⼈，則有較⼤的勇氣去⾯對挑戰。也就是說，⾃我勝任感會影響個⼈對於所⾯對事務的選擇、解釋⽅式、解決困難的動機強弱，以及⾯對挫折時的情緒反應。
對應的⼯作設計
關於清晰感
在使⽤「績效問題要因分析」（6 boxes）這個分析⼯具的結果中，幾乎可以發現「資訊」的提供⼀般都會佔據最為核⼼的⾓⾊。例如：造成不好的表現的⾸要原因最常是「未能給予及時有效的績效回饋」，其他如：「沒有明確的績效標準」、「缺乏明確個⼈⽬標」、「看不到職涯規劃或未來發展」、「無法展望成功願景」這些都反映出⼯作設計中無法提供清晰感所造成的混亂。
甚⾄有些雖然看起來是動機性的問題，例如：「獎酬標準是否確實植基於績效差異」、「公司與主管可以優先完成關鍵⼯作的關聯指引」，但是這些其實也直接或間接的提供了對於在⼯作上能否清晰的知覺⾃⼰的表現，或是⾃⼰與組織之間的契合程度的具體指標。
⼀旦⼈們在組織中，在⼯作上能夠知道清楚的前進⽅向，穩定可掌握的評量標準，也獲得對於⾃⼰的狀態明確的回饋，那麼他所處的世界就是⼀個可預測，並進⽽可控制的狀態。亦即，對個⼈⽽⾔，就完全符合了SMART的所有要件了。
從⼼理學的觀點來看，混亂與不確定性是令⼈⾮常嫌惡的狀態，⻑期處在這樣的狀態下，對個⼈的⾝⼼狀態都會造成⾮常⼤的傷害，也因此個⼈通常會積極的尋找可以提供清晰感的環境，並且營造與維繫這樣的⽣活形態。⼀旦這個穩定狀態受到威脅，也會很快的引起負⾯的情緒，這或許也是為何在6Boxes的評估中，這些因素通常都會佔有⾮常⾼⽐率的顯著性。雖然實際的狀況中這些未必真的是最為嚴重的因素，但是卻是最容易被知覺到，並且被提出來檢討的項⽬。
關於最佳挑戰點
在HPT model中提出要針對「期待績效」與「實際績效」的落差（Gap）來進⾏要因分析。這個落差的強調蠻吸引我的，原因是表⾯上看起來這樣的落差似乎是⼀種缺點或失敗，但其實若是沒有任何落差，就不⾜以產⽣任何具備最佳挑戰點性質的動⼒。當組織鎖定的⽬標是完全可以達成的，那麼這幾乎可以判斷這個組織會是⼀個⽼化⽽死氣沉沉的機構了。但是，純粹只是訂定⼀些幾乎不可能達成的⽬標，也並不表⽰就有任何激勵的效果，那就只是⾼層的⾃嗨罷了。在OKR的概念中，⽬標的設定是必須具有⼀定的挑戰性，也是基於相同的原理。
只是，這個最佳挑戰點的設定要⾮常⼩⼼個別差異可能的影響。由於每個⼈的⾃我效能感的差異頗⼤，倘若組織只是以top performer的表現來訂定，那麼雖然可以塑造出⼀些「英雄」來，但是對於整體的⼠氣來說，反⽽很可能是⼀種打擊。但是，若以平均值來設計，⼜會使得top performers缺乏挑戰性。在這種考量下，很可能就需要兼以team work的設計，創造強烈的團隊意識，挑戰⽬標的設定以team為單位，也讓top performers也能夠同時鍛鍊其領導能⼒，並避免太強烈的個⼈主義。
此外，由於績效管理E化的程度⽇深，因此個⼈化的績效管理與回饋系統也可以越來越細膩，如此⼀來也就得以針對個⼈的績效⽬標設定，執⾏狀況追蹤，以及設計具個別性的資源提供。基於此，我會建議E化的績效管理的⼀個核⼼重點可以放在如何設計針對個⼈化的最佳挑戰點，以及以團隊為單位的績效管理協同來達成這個持續激勵的效果。
關於⾃我勝任感
⾃我勝任感其實是最佳挑戰點⼀體兩⾯的理念。沒有⾃我勝任感就不可能有最佳挑戰點的出現，⽽好的最佳挑戰點設計則會持續增強執⾏者的⾃我勝任感。
在OKR的設計中，會把⽬標設定權還給員⼯的⼀個核⼼因素就是增強其ownership，同時也給予相當的信任，這也是考量⾃我勝任感與最佳挑戰點是具有個別差異性的，⽤統⼀的標準很可能反⽽對⾼或低狀態的⼈都造成反效果。其次，提供⾮常清晰的key results的回饋也具有能夠讓執⾏者得以⽤很明確的標準來評估⾃⼰的勝任程度，⽽OKR中也強調需要多⽅回饋、溝通及適度修正的來回歷程也再再顯⽰個別化在這個設計中的重要性。
我想，在組織中要進⾏⼈才評鑑與發展，雖然在外顯的作為上都是以具體職能增強作為⽬標，但是有鑑於每個⼈的起始點不同，學習的習慣不同，進展的步調不同，若是都以⼀套單⼀的標準⽅式來進⾏恐怕⻑期來說，看似⼀致，卻很可能弊⼤於利。如何透過更好的Ｅ化⼯具來提供個⼈化的設計，並著眼於強化其⾃我勝任感，然後合併最佳挑戰點的設計，將會使得個⼈會樂於持續的接受挑戰，突破限制，並且會在各種變化的環境中更具⾃主性。
再看績效問題要因分析的６boxes
以清晰度、⾃我勝任感、及最佳挑戰點來重組6boxes
如果由以上的三個⼼理機制來重新理解6boxes，那麼我可能會將⽬前的「資訊」與「資源」列⼊「清晰度」項下，因為這些都是由組織提供⽬標，指引，程序，環境的具體項⽬，這些項⽬越具體明確，以及安全穩定，就越能夠產⽣越好的清晰感。
此外，「知識與技能」和「能⼒」項⽬，我會將之歸於「⾃我勝任感」的項下，因為這些作為都是讓成員能夠對於⾃⼰在實際執⾏時能夠做出有效的產出。
最後，我會將「激勵」與「動機」歸於「最佳挑戰點」的項下，因為這些作為或設計的⽬的，並不是為了做出結果之後的獎賞⽽設計的，更重要的是能夠讓成員不斷的認為⾃⼰還有更好更成⻑的可能性，正如同在遊戲中，當完成⼀個關卡時，會更期待營向下⼀個挑戰。 這是具有未來性的內涵於其中的。
以⼼理概念來理解6boxes的優點
當我們更清楚的瞭解在作這些要因分析時究竟是要達到什麼樣的⽬的時，就更能夠清楚的掌握給哪些訊息，以及如何給。
例如：雖然我們都瞭解即時回饋的重要性，但是這個「即時」就需要視員⼯的狀態⽽定了。對於新進的員⼯，他需要更⾼頻率的回饋，同時很可能要有每⽇的⼩⽬標與具體的回饋，這樣才能夠對他提供最⾼的清晰度與勝任感，但是對於資深且表現良好的員⼯，回饋的頻率則可以拉⻑，使得他有更⼤的空間與時間進⾏更具挑戰性的⽬標。
此外，我們也可以瞭解OKR或敏捷管理的⼀些基本理念為何會那樣設計，⽽當組織無法全⾯採⽤OKR時，⼜如何掌握核⼼的精神進⾏有相當程度對應性措施。
幾個提問與反省
不論清晰度，最佳挑戰點，或是⾃我勝任感的基礎都是⽴基於在⼼理的層⾯上如何產⽣正向的⼒量，⽽此正向的⼒量是否可以再延伸出更為持續且⻑遠的效果。但是，就⼀般的激勵作為來說，其著眼卻並不必然是以正向⼼理作為基本的考量，例如：考績連續兩年不及格得以解聘的這個作為，則是以恐懼和焦慮作為基礎所設計的。
所以，⾏為表現上都可以產⽣績效提升的策略，即便是表⾯⾏為是正向積極，也並不代表其內在是否具備正向的意涵。甚⾄若基於⾃我決定理論多年來的研究，⼀般所使⽤的外在酬賞（extrinsic rewards，如⾦錢酬賞），⻑期來說都會減損其內在動機，⽽有不同程度的負⾯副作⽤。這類的研究已經繁多，就不再贅述了。
Forced Ranking：
依此原則，Forced Ranking雖然也提供相當具體的回饋，或許也是組織考績排序的⼿段，但是由於其完全建⽴在社會⽐較的基礎上，同時也具競爭性與有限性，所以其內在的動⼒還是以焦慮作為底蘊的。除了⻑期對個⼈還是有負效果之外，對於組織在分配正義與程序正義上的要求也⾼，⼀旦受到質疑，對於組織，團隊，與個⼈都會有不良的影響。因此，雖然是常⾒⼿段，卻不必然是最好的策略。
360度：
這原本是完全得倚靠信任，開放，與建設性意⾒才能夠產⽣效果的作為，所以其設計的底蘊是正向的。也是它之所以能夠產⽣效果的最重要基礎。
可是⼀旦脫離發展的⽬的，轉⽽作為評量，甚⾄與考績與續聘結合，那麼就整個轉換為不信任，以及可能的在匿名性之下的情緒極化。對於組織與個⼈都只會有負向的影響。即便短期能夠使得⼤家戒慎恐懼的去考量⾃⼰對其他⼈的⾏為，但是這時候設計就扭轉為焦慮或甚⾄恐懼作為底蘊的設計了。
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