為什麼 HRBP無法將策略轉成具有創新意涵的KPI，驅動轉型變革？

一位實務顧問，如何把策略口號「更多、更好、新的不一樣」轉成可追蹤的管理指標

身為HR的我，好不容易坐進公司未來發展方向有關的會議（如：預算目標會議，亦稱經營管理會議及策略共識營等）。過去對產業、產品、客戶及業績沒有實際參與的HR，會有一些緊張及挑戰，甚至被詢問到人力資源議題時，是否會直接卡住回答不上來，這樣尷尬場面，將會使得HR喪失專業表現及價值發揮的機會。

過去確實在學校、坊間及各大培訓機構，並沒有為HR開辦足夠的「策略管理」課程，管理潮流卻很快冠上HRBP這個封號，要HR當好事業單位的夥伴，需要HR要要精、要要通，卻又背上一個無法符合經營期待的HR，這樣的困境在許多快速發展、轉型變革的公司特別明顯。

當然公司策略落地絕對不是HRBP單獨的責任，在Ulrich所提出的HR四大角色中，「策略夥伴」角色是大多數HR較難培養及觸碰到的領域。如果要捫心自問的是：除了發送考核表及檢核PMD系統中的考核完成率之外，HR 在整體組織績效上能提供什麼幫助？但是近期也發現，策略、組織、人力、流程的連結（郭台銘所稱之定策略、架組織、佈人力、順流程等四大主管工作）才是影響一個公司營運績效重要表現。而可以肯定的是，其中 HRBP 都能在四大主管工作上協助與幫忙，做好變革驅動及員工潤滑劑的角色。

在此，我提出過去執案的「策略發展」六大步驟供讀者比對與參考。「比對」目前公司現況的作法，是否可以透過借鏡與模仿，甚至思考作法上的優缺點。「參考」是目前卡關或沒有做到的部份，該如何進行因地制宜的調整或導入，最終我們目標就是達成七個共ㄕˋ〈適、視、釋、識、試、事、室〉，讓組織達成「策略精準、組織精實、人力精幹、流程精簡」的狀態。

我們先以我近期擔任顧問之執案公司為例，發跡台灣的一家跨國企業所面臨到困境及實務難題，由於篇幅關係就濃縮實際案例簡單描述如下：

【個案分析】

1. 策略及年度計畫的第一次浮現：Rita也是首次拿到這一份從來沒有拿到的長期計畫，顯然此信件一丟就是在宣告一個新的領導梯隊的降臨，也多少對台灣地區團隊帶有一些壓力及不適。
2. 全球策略與當地策略的連結低：台灣地區的角色有些混雜，並無法有效從組織圖看到實際分工，顯然企業在全球化的演變中，仍屬於一個過渡階段，甚至是涉及到各區域發展不一，仍有許多管理不到位的地方。
3. 新上任執行長首演的策略溝通：這次年度計畫書此文件先來，後續執行長才到台灣聽取簡報的模式，也就是想聽聽台灣地區能做什麼？怎麼做？哪裡有困難及挑戰，提供一個全球化組織能的幫助又是什麼？

當我們拿到總部的年度計畫書時，就針對內容進行拆解，包含重要的策略意涵、策略議題等，並試圖連結Titan的想要的五年三倍的營業額計畫，並透過有效的十二大項KPI進行對焦，並輔以平衡計分卡的概念進行因果的策略地圖，使得台灣地區在執行長Titan來台之前，進行策略年度計畫的海外或總部於台灣地區的任務對焦等，接下來將舉一些本案例做例子，並配合我們本次在策略共識營會議中的產出，進行六大步驟的簡要說明，如可進入線上課程，將會得到更清晰的畫面及解方。

我們看ㄧ下，我們是如何思考怎麼切入及連結，我常常說每一個企業就是獨一無二，切入方式及考量點都不盡相同，但是萬變不離其中，也就是策略發展的六大步驟。

策略發展的六大步驟

圖形上就是整體呈現六大步驟的階段，其中各階段仍有其關連，但無法一一用文字表達清楚，單每一個步驟可以先行瞭解其目的及產出，將有助於推行的過程，可以單一切入，並非一定要ㄧ個ㄧ個步驟來，如：如果公司習慣先聽部門計畫，也可以從步驟三進行切入。

步驟一：策略意圖與宣言 （Strategic Intention and Announcement）

通常HRBP在下半年度一開始就應該籌劃明年度的策略發展活動，我們透過三個導向進行審視，包含：

• 衝擊導向：屬於環境層次造成的影響，分為可控及不可控。
• 問題導向：是過去執行無法令人滿意的結果，與期望有落差的問題點。
• 目標導向：就是為了未來設定的目標，以滿足利害關係人期望等。

而透過與高階主管訪談、觀察及調查等，我們能將四個題「課題、命題、問題、議題」進行抽絲剝繭 ，以下以個案公司為例。

這時候進行上述分析之後，就會產生五大策略（成長、成本、品質、產能、支持＜又稱建構＞）類別及宣言，以品質策略宣言來說：重新審視ISO9000及OHSAS 18001流程及管控機制，強化品質及職安系統，落實說、寫及作一致。這時候的宣言是意圖，也是一種壯志雄心，更是對於組織生存及成長一種責任，但是距離策略落地仍有認知及溝通等議題。

步驟二：策略宣言與組合盤點（Strategic Statement and Portfolio）

這時候就要把策略宣言進行各單位產生責任性的連結，就是讓各單位看完策略宣言之後，瞭解是否為主責單位(Owner)，或是支援/配合單位(Support)等，也就是「策略宣言與組織功能當責表」，這時候的當責表(類似阿喜法則)，也是高階主管對於組織職責一種期盼，但是仍有溝通與單位內能力的問題。接下來我們會透過組織宣達與表格化方式進行溝通，所產生的方式如下方表格所示：

步驟三：簡化你的策略（Simplify Your Strategy）

此概念來自HBR的文章，說明策略絕對不是厚厚一本策略手冊，而是需要清晰易懂，且需要這三點來支持：

• 釐清你的驅動因素
• 找到挑戰及障礙
• 定義出必勝之戰

由於步驟二根據不同單位所見的挑戰與障礙，及認知到自己應該有多少作為等，就必須進行審核並整合，找到每一個策略要的必勝之戰，這當中就會有透過不同觀點所闡述挑戰與障礙等。

其中釐清你的驅動因素，需要介紹ㄧ個類似經濟、行銷或財務概念，就是稱為價值棍(The Value Stick)模型，如何拉大客戶支付意願及所有成本支付的差距，就是一家企業的競爭優勢之來源，所以一定釐清價值驅動因素為何。

再者，我們在來定義何謂「障礙」及「挑戰」，「障礙」是過去遇到沒有突破的關卡，而「挑戰」是預(遇)見未來可能會失敗的地方。最後根據可能遇到的關卡，用打怪方式來定義，我們必須打敗他的戰役，如何關關難過關關過，就是所謂的「必勝之戰」。根據上述設計，我們可以透過可視化牆，面對面討論出每一個歷程的「必勝之戰」。

文章來自：https://www.facebook.com/share/v/1CFPAqkoDv/

步驟四：討論跨越必勝之戰之OGSM（How to overcome the must-win battle by the OGSM）

是時候找團隊一起來合作的時候了，我們將「必勝之戰」的歷程，也就是要經歷的各大戰役放在 OGSM 當中的 G，並透過量化定義「必勝之戰」，如何看待什麼叫成功？再來反推美好的 O 到底有什麼期盼的願景，而落到各單位手上的 S 及 M，在此不多介紹OGSM方法論，目前坊間有多本書籍可參考。

這時候的各單位要注意兩件事情：如何專案落地及功能強大(註：這是ㄧ個口訣)。透過每一個策略的執行，要瞭解我主責及配合之事項，讓專案可以落地成真（下圖：紅色框框）。透過所有策略的期待，你所屬的單位該如何建構自己功能，奠定更強大的基礎（下圖：藍色框框）。

步驟五：單位重新梳理新的角色職掌

（Expand the All ＜Fun.＞ Accountability for R & R）及完成每一策略的KPI的檢視（Fulfill KPIs Indictors for Strategy）

在步驟五中又分兩個重要的次流程：

5-1. 重新梳理新的角色職掌

這時候可以落實每個組織單位的角色職掌，可以一年一次透過策略進行審視並重整(註：尤其組織要調整的時候更需要)。但是，對沒有持續更新JD或組織職掌的公司說，一開始是比較複雜、且需要有一點耐心的教導與改變。這時候連結到步驟二的當責表及「必勝之戰」的承擔等，就會發現有些落差，其中最重要的差別就是我們常常講的「卸責、負責、當責」的心態，也看到了主子策略雄心與員工敬業度的拉扯。

5-2. 針對每一個策略的必勝之戰進行彙整，並形成一個重要的KPI的對應表

包含策略指標、財務指標、營運指標等三類等。(相關表格在 2026/3/11(三)「從策略到目標展開」的線上課程講義中可取得）

步驟六：檢視團隊整體戰力，含績效與潛力（Review Talent Pooling by Performance and Potential）

從步驟一開始，HR應該就會不斷地聽到一些最不願意聽到的事情，就是「我沒有人」、「我人手不夠」、「人資招募不給力」、「公司都不辦培訓」等。這一步驟就是要開始正視這件事情，你問我會不會太晚才談這個議題，我給的答案是：太早出場只會讓策略停留在原地，甚至從來不曾透過檢視組織戰力來盤點手中的牌還有哪ㄧ些？當然透過以上規劃收斂(步驟1~3)、資源收斂(步驟3~4)及能力收斂(步驟5~6)等三種方式上，才能統協出ㄧ個可以落地策略執行方案，更難聽是一種妥協與忍讓，不得不認清的ㄧ個事實，HR這時扮演的角色就相當重要。

HRBP要促成組織共ㄕˋ〈適、視、釋、識、試、事、室〉

每一家企業如果都能將六大步驟按部就班進行，應該會有所助益。但並非HRBP都能有這樣觀念、歷程及實力，這就是很多公司HR很無能為力的部份。在課程中我們也會針對你每一步驟切入點給予真誠的建議，逐步改變一小步，但是整體框架是不會改變的，但是如果可以ㄧ個ㄧ個步驟來，紮實的走，HR陪伴所有主管一起成長，讓所有步驟透過策略規劃課程一起陪跑，這樣會是不錯的選擇。

在此我們特別提到年末召開策略共識營的前期準備、期中活動、期後執行等三階段，配合所有步驟六中所有相關事項進行整合，當然並非每一項都要百分百全數達成，但是總共七個共ㄕˋ必須隨時檢視並關注，我們以下逐一說明：

• 共適：適應、調適、舒適，這就生為企業、生為人必須與環境共處與適應，調適自己體質及選擇公司在合適的產業生存，所在資源也能調適過來。
• 共視：視力就是看得到環境如何影響你，而每一個人透過不同角度來解讀所看到的世界，所以必須用環境分析手法進行評斷它的影響性，之後再分可控及不可控的部份，再來看可控的進度及不可控防衛機制，甚至跟對手學習。
• 共釋：當開始討論策略時，闡釋、解釋並釋懷等。這時候的主子就是要針對未來要發展的事項進行解說、解釋要執行的理由等，但是很吃ㄧ個主子的魅力演說，當然策略落地的過程中會有很多妥協，主子必須所釋懷。
• 共識：經過高階主管策略共識營等討論下，仍夠取得課題、命題、問題、議題等分析架構，並且逐一寫下策略宣言，許諾一起完成，但這些仍存在一些主管的想法，還需要更多的溝通。
• 共試：接下來就是要嘗試看看如何進行，由於策略是不走老路，又要去新的地方，犯錯是必然，耗損是無法避免。大家一起來除錯，並且累積組織記憶及技藝，追求避免不犯二次過。
• 共事：在透過OGSM並且一起完成不可能的任務，創造出一種捨我其誰的氛圍，彼此相互依靠一起完成，榮耀照耀別人，鏡子反求諸己。
• 共室：過程中為了求好心切，總是會有一些衝突或摩擦，我們要共處一室，一定放下定見，創意擇優。

我知道HR都很想辦事情辦好，但確實挑戰也越來越大，有了績效系統支持，也要有更多Mindset來完成策略規劃與展開，期待大家在這條道路上找到對的路，發揮HR專業。