掌握交大企業家的經營智慧，傳遞交大人的夢想資源，交大幫幫忙，幫您找出成功者的致勝之道。 歡迎收聽由林宏文所主持的交大幫幫忙。
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主持人
林宏文 |
各位聽眾朋友大家好，歡迎收聽環宇廣播電臺交大幫幫忙節目，我是主持人林宏文。我想大家對HRD人力資源發展這樣的一個領域，可能大家不是非常熟悉，國內有一家公司叫育碁數位科技公司，從宏碁獨立出來的一家已經滿20年的公司，在國內的HRD也就是人力資源發展的一個領域，包括在學習管理、績效管理、人力資源⋯等等的跟企業在數位轉型過程裡面非常重要關鍵的這幾個重要的領域，育碁數位科技公司其實是我們的龍頭企業，20年來在臺灣提供了很多的企業在數位轉型過程裡非常重要的服務。然後，也包括讓每一家公司都有機會進一步讓它的整個事業的管理跟規模能夠進一步的成長。
所以今天我們很高興的就是邀請到育碁數位科技公司的總經理楊中旗，中旗兄是我們交大電子工程系78年級畢業的校友，公司裡幾個主管也跟交大相當有關，所以我們今天很高興邀請到楊中旗楊總經理、來跟聽眾朋友分享一下，請中旗兄跟聽眾朋友打一個招呼。
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育碁
楊中旗
總經理 |
大家好，宏文好,今天很高興有機會跟大家在空中見面。 |
主持人
林宏文 |
中旗兄先跟我們來分享一下，其實我今天找到一個知己，因為我們都不務正業，我們都不是做我們本行的，是吧？當然你還沒有差很多，你跟整個科技還是有點關，還是來跟我們分享一下，你從學校畢業怎麼會走到這一條路來的，跟我們分享一下好嗎？
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育碁
楊中旗
總經理 |
有時候人生的回顧其實也有很多的趣味跟省察，實際上我在大學的時候，因為是交大電工系，我幾乎是我們那一班的Keeper（足球守門員），所謂Keeper就是成績最後一名畢業的。
所以很早我就知道，我如果繼續在半導體或者在科技的領域，其實可能大概會讓系上蒙羞。我在大三的時候，就去scan一下自己的未來，因為成績被當得實在太辛苦了，知道自己可能不適合走這一行。
我在大一的時候對心理學是很有興趣，但我又有不同的議題，當時就認為男生就是要扛起家庭或者經濟的壓力，所以當時並沒有選擇轉心理學的領域；反而去思考跟這個領域相關，或者自己在未來營生的事情，所以後來就選擇大家很熱門的領域，想要去念MBA，走向企管，大三就開始做很多的規劃，要往企管的方向走，所以在大學大概就知道自己不會走這一行。
當然畢業很辛苦，因為在交大跟這些人一起修課都被他們霸凌，分數要達到60很挑戰，不過最後勉勉強強爬出來，真的畢業了。
畢業之後，我就一路先往產業分析到工研院電子所做ITIS的計畫（經濟部技術處產業技術資訊服務推廣計畫（Industrial Technology Information Services，簡稱ITIS計畫），我是第一代的產業分析師，然後又到聯強到杜學長的公司做了幾個月，後來想說還是要去念個MBA，所以最後我去念台北中興法商的企管研究所。畢業之後到宏碁，然後我剛開始是做sales，也很早就加入宏碁，記得是1993，（林宏文：1993我剛好那一年開始工作），剛開始做sales時候是做一年，負責亞太區一些component的客戶經營跟channel。後來，我又轉進到notebook做產品經理，做了三年，也負責OEM/ODM跟自有品牌，包括那時候我幫IBM到臺灣的notebook代工，我是IBM ODM第一代的產品專案經理，後來公司給我機會，我轉換到歐洲的channel manager，就是Acer Brand Name 的channel manage，（林宏文：那時候正好宏碁在歐洲做得很好）。對，那時候歐洲基本上是宏碁各區域銷售量的第1名！我也很榮幸，那時候跟很多歐洲的高階主管互動，因為我們做channel manager跟他們有很多的機會互動；
但是我30歲的時候跑去閉關，我到天祥閉關了大概一晚（林宏文：看來對心理很有了解，很有興趣）。這個是有原因的，因為我在大二的時候，我父親生了一場重病，差一點就離開，因為我是家裡的獨子，所以那時候我有很大的壓力，後來在大三開始，我幾乎有點像苦行僧，對自己的要求很高，也面臨很多的挑戰，我給自己太大的壓力，覺得我走過了10年（從20歲那時，到30歲的時候），覺得我一路都用一種對自己壓迫的方法逼自己去成長，走過了10年，結婚了，也有了兩個小孩。
我覺得這樣的生活形態跟想法，我要做改變；而且當時我進宏碁的時候就跟自己設了一個目標，5年內我就是專注角色，5年之後我要重新去思考我的未來。所以我當年到天祥去閉關，是因為我在大學曾經一個人騎摩托車環島，所以我就回到天祥閉關，幾天拋妻棄子的就去那邊，我在想我未來要走什麼路，那時候我有4條路走，後來我選擇了走軟體。
軟體做了兩年，當時我自己覺得，在宏碁人才很擁擠，當時我轉做軟體，是希望自己能夠有機會獨當一面。宏碁那時候正好施先生（Stan）有一個策略，認為宏碁集團長期要往軟體的方向走，然後他成立了一個大的project，希望能夠support更多的專業經理人進到宏碁新的軟體事業，就有點像10萬青年一個兵，我就去報到，所以就走向軟體。做了兩年，我就決定帶一個Team, Spin off成立了育碁。成立了一段時間之後，我工作了兩三年，也遇到了一些瓶頸。
等一下我們會談一下事業的議題，在那個時間點，我突然發現我繞了一圈，回到我對心理學的興趣，因為我走的是組織心理學 -人才發展跟組織發展都屬於是組織心理學。
以前等於把Business跟科技跟組織心理整合，後來我在2003年跟幾個朋友大概談過之後，就發現原來我繞了一圈，我來到了最適合我這輩子要做的，會有Passion 也可讓我有Mission。
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主持人
林宏文 |
所以那時候閉關，你在思考，你走軟體，其實你可能心裡面就有一點點這種感覺了，對不對？ |
育碁
楊中旗
總經理 |
剛開始的時候我也不確定。
因為我念研究所的時候，我研究所的論文主題是兩岸軟體服務業的整合跟發展；但是畢業的時候我沒有選擇走軟體，因為當年在臺灣的環境，軟體其實沒有太大的空間。我選擇要歷練，所以我進了宏碁。當時有半導體的機會，我沒有去。當時是認為宏碁的國際舞臺可以帶給我的歷練多，5年之後我決定重新再來，我認為那時候軟體市場的機會有了，所以那時候選了這一條路。
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主持人
林宏文 |
沒錯！其實剛剛中旗學長在講很多的選擇，然後最後可能都回到你自己，你覺得最想要做你最有熱情，你能夠投入最多的一個領域，我想心理學是你非常重要的一個領域。
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育碁
楊中旗
總經理 |
所以我覺得我是一個很幸福的孩子；能夠繞一圈，能夠回到自己很認定、很認同的領域。雖然很辛苦，但是很值得。 |
主持人
林宏文 |
我們今天訪問的是育碁數位科技公司的總經理楊中旗，我們休息一下，等一下再回來，請他繼續跟我們分享育碁從宏碁獨立出來到今年應該是2020年，應該就是20年，這20年的發展歷程，我們要請中旗來跟我分享，我們休息一下，等一下回來。
歡迎回到環宇電臺交大幫幫忙節目，我是主持人林宏文。我們今天邀請的貴賓是育碁數位科技公司的總經理楊中旗，我們談的題目是人力資源發展領域HRD這樣的一個領域。我們育碁不管是學習管理、績效管理跟人力資源等方面創新的一些技術的進展跟開發，剛剛中旗兄講到了您尋找自己的職場的生涯，也講到宏碁其實給你很好的歷練，但是選擇軟體這個事其實也是工作5 年之後才做的決定，育碁因為是後來從宏碁獨立出來，所以這段過程要不要跟我們分享一下，好嗎？
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育碁
楊中旗
總經理 |
這也算難得的機緣，我走過內部創業，從內部Spin off, Spin off是有宏碁集團的suppot，所以當年的第一桶金公司大概資本額一開始8000多萬，其實大概幾乎全數是宏碁支持，等於公司給我空間、給我舞臺。但是比較特別的是宏碁在軟體產業的策略，在2002前後做了180度的轉變，我想這個是過往的歷史。
在網路熱潮底下，我們從被support開始，後來宏碁那時候是要回歸focus在硬體的本業，就那時候談，叫做很專注在本業，對我們這些軟體產業的轉投資，基本上就要被檢視，你自己能不能活？如果你不能活，那公司可能不會長期持續的增資，或者給你support 。
經過了一兩年時間，陸續大部分的軟體公司在當時被投資的, 都是短短的, 才兩三年的公司；大概普遍來講，或者收起來，或者公司併回去，或者賣給別人。
我們算是少數有做出一點成績。然後，2004跟宏碁的那時候的CEO J.T.談，是不是我們把它Management BuyOut。這個決定對我來講，其實不在我原來生涯規劃中，因為我是鄉下孩子，家裡並沒有太多的錢，七年宏碁的工作累積也不多，雖然宏碁給的Pay也還可以；（林宏文：但是沒有到足夠多，最主要是沒有很多的分紅；配股是新竹半導體公司給很多，可是宏碁我知道沒有很多）
我不敢說不好，但是不夠積累到去經營一個公司需要的base，後來這個挑戰我獲得一些之前主管的support，他們個人私人的投資，我自己也把家裡的房子拿去抵押，跟老婆商量focus在育碁（林宏文：真的就豁出去了），其實我也知道我不做這個事情，公司就會收掉；但是這也是責任，我覺得那也是應該的。還好如我剛剛提到，自己已經認知這個領域，是我長期要做的；如果沒有這個認知，我覺得叫我下這麼大的決心，我可能也會很猶豫。
好，接下來的路，這十幾二十年大概一個事業的生死跟轉型，我講生死，前面的十年是育碁生死的關鍵，如果有創業過，交大有很多學長學姐或者學弟妹有創業的經驗都會知道，雖然創業一剛開始或許都帶著一種熱切的心，但是進入之後，開始嚴酷的挑戰就會來，我Management BuyOut的時候，其實已經知道是嚴酷挑戰了，自己是沒有那麼樂觀；但是沒想到，就是我們正式MBO沒多久，我面臨的會是那麼快速且艱鉅的競爭，競爭對手給我的壓力，他們幾乎就是我的價格的20% Off, 不管多少報價他都這樣子，才兩年大概就把我手上的資金幾乎燒完；那時候我們Management buyout又再投入的現金大概幾乎快燒完，當然若還要再增資，就變得要再跟別人要錢；而且這時候已經沒有組織的奧援，純粹都是個人；還好，所幸2007我們大概就Break even。所以育碁最後一次增資就是2004到現在(就是我那次Management BuyOut同時做增資到現在)，我們等於是自己活下來，活下來到2011年是一個轉捩點。因為我的主要競爭對手，那時候是CyberLink 的eHRD事業部，決定退出這個市場，我想原因兩個：第1個是這個市場不大，所以他覺得不Sexy。第2個基本上怎麼育碁都打不死? 訊連花了很多錢，然後投入很多的心力，為什麼？（林宏文：訊連是上市公司），對，所以他的資源比我們豐富很多，他找人也容易找，給的pay也高，但是他也付出代價。
所以後來訊連退出這個市場對我來講是一個轉機，但是我覺得事業或者空間都要自己賺的，不是別人給你的，所以他們退出這個市場，我們有鬆一口氣；但我們重新整隊，因為在兩軍作戰很激烈的過程，坦白講很多長期的、結構性的事情我們沒有機會做，你光求活就很辛苦！
當他們退出市場，我們一方面獲得空間，一方面我們也重新整隊，因為很多軟體的投資都是架構性的投資，所以我們做了一個4年的計畫，2012年初重新把所有系統的架構重新做規劃，到2015年底把這樣的solution推出市場，就是現在市場的6.0跟6.x。
這一段路是我們第2段的挑戰。開始你要走向Scale-up，能夠穩定的讓你的經營管理不會因為放大而沒有效率，客戶越來越多，你的產品越來越完整，功能越來越多，然後你的服務的到位，人員的穩定性跟到位，這都是我們這5年到10年在做的事。很高興我們到現在來檢視算很成功，我用幾個很簡單的數字，因為很多事情都要回到business的outcome。
第1個，育碁連續5年獲利、連續5年成長，這是用KPMG的會計師稽核報告財報直接看的數字。(註: 加上2019年就是連續6年獲利與成長)
第2個，我們公司在過去兩年配發股票股利跟現金股利，今年第3年也會配發。
第3個，員工的離職率連續三年低於8%。一個中小型公司，我覺得這是不容易的，尤其是一個冷門的市場。
第4個，我們服務中現在160幾家有維護合約的客戶，過去5年有25,000多個案例，我們幾乎全數解決；而且平均處理時間是3點多天。這個數字我們都在官網公告，就是在demonstrate我們的競爭力；因為客戶在選擇廠商的過程，他們也需要資訊，我覺得很多東西我不要只是靠業務去做溝通，我覺得我們很真實的，就是很坦白透明的把資訊公開出來。
所以這4年育碁的新客，在新系統的新客市場佔有率大概在65-70%。
我們整個走過，有很多故事，大家可能會更有興趣的是，那你做對了什麼？做錯了什麼？時間的關係我很難在這個地方講得很完整。但是我已經有規劃在2020年的8月左右，我會辦一場講座，公開的講座，會去回顧一下我們成立 20年，準備一場公益的講座來回饋，來分享：我們回頭檢視這一段來時路，我們做對了什麼？我們做錯了什麼？然後這裡面我覺得哪一些關鍵其實需要什麼不同的思維，因為短線的操作歸短線的操作。有很多東西是一個Transformation，是一個轉換的過程，這裡面有我們的變革，我們也在數位轉型上投入很多，我們組織內的分工，然後每一個角色的資訊管理跟資訊流的管控， 這才是造就我們能夠做到這樣的效率/競爭力/跟客戶服務水準的關鍵，這是我們走過的路。
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主持人
林宏文 |
我們今天訪問的是育碁數位科技公司的總經理楊中旗，做對了什麼？做錯了什麼？我覺得其實還是蠻重要；也許下一段我們簡單的講，包括你找到了非常重要的合作夥伴，這個我想對一個公司來講，找到可以跟你一起並肩作戰，而且還是你同學．我想這個是非常重要，我們休息一下，等一下回來。
歡迎回到環宇電臺交大幫幫忙節目，我是主持人林宏文。 我們今天邀請的貴賓是育碁數位科技公司的總經理楊中旗，育碁是我們國內HRD人力資源發展領域的一個龍頭企業。第一段你講到你自己的職場的生涯的過程； 第2段你講到育碁的發展歷程，我想其實這中間好像曾經有一段時間快要活不下來了，但是你們撐過來，而且非常重要，就是：經營者把公司買下來，然後開始走自己的路，自己負責，沒有宏碁大企業來做背後的支援。
另外剛剛還講到一個：找到你的同學許世杰，世杰其實在學校我也認識，要不要分享一下，你在這個過程裡面剛剛講到，做對的事情是有哪些？
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育碁
楊中旗
總經理 |
實際上這家公司我會講：沒有錯、是我創的，但是，是世杰救的，那是我同學救的。原因坦白說，一個公司有很多的挑戰要面對，當然也不是說沒有團隊，但是其實更重要的是partner。我一個晚輩跟我提問，他也在創業，他就問我”最關鍵的要素是什麼？ “我就告訴他說，其實是你有沒有partner，我今天談的不是團隊，而是partner。 團隊是可以分工去做，但partnet是在遇到整個大的問題的時候，跟你一起去承受壓力。我也很喜歡日本圍棋界給林海峰國手的形容叫”二枚腰”，二枚腰是相撲運動裡面談的，其實就像有兩個腰被扭不倒，它其實就是遇到困難、遇到挫折要能有的（林宏文：有兩個腰），我覺得其實在育碁的成功裡面，或許我們可以談說，存活的一個很重要關鍵，真的是二枚腰。我們這兩個人其實在內外的合作，跟各種不同的議題，共同的並肩作戰、互相激勵。（林宏文：所以你主內？還是主外？）我主外，因為剛講的技術，靠我不行；因為我技術就不行，而世杰也是交大電子系跟電子所畢業，他是系統組，他本來就在業界做軟體的開發，所以他加入之後就交給他，包括在內部的技術發展管理，包括在公司的財務、金融、行政管理都歸他。實際上理工人處理財務是做得很不錯的，他把公司的財務結構做得非常的清楚，這個是被很高的肯定。
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主持人
林宏文 |
對，所以找到對的partner，其實對公司發展是非常重要的。
要不要也跟我們講，因為其實我也很好奇，你剛剛講你的競爭對手CyberLink退出之後，你回來重新整理公司，讓體質強健，你剛才也講到過去5年已經都在獲利了，所以這個中間做了哪一些對的事情？也可以跟我們談一下嗎？
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育碁
楊中旗
總經理 |
我們是以軟體技術、產品、服務為主的公司；產品研發的投資對很多軟體公司來講，它是一個長期的投資。以育碁為例，育碁從2012年開始，育碁每一年投入產品研發的團隊的人力是2千萬，這一群人完全不接任何專案，沒有任何營收。就是2000萬， 然後每一年維持，軟體開發團隊運作的效能跟機制越來越成熟，所以你看我公司的資本，當然我是減資過(這家公司總共投了1億多資本額)，現在是2000多萬，可以說幾乎一年投入一個資本額做長投，這些長投剛講我在2012年開始做全新的系統架構的重新開發，我那個產品開發了快4年，2015年10月上市，所以我有三年多的產品研發長投，是一毛錢都沒有收入的，都靠原來舊的產品與既有的服務去養；但等新產品正式release，去銷售才開始有營收。
所以，像我現在在銷售中的產品6.x，是累積花了1.5億的產品研發，但是我到目前為止要把產品研發賺回來，其實很不容易，但是這是一家公司的競爭力，所以我覺得對我來講，這個長投的投資，我相信在很多軟體公司，要做這個決心，或者做到這樣的程度是少見的，這是其中一個面向。當然還有一些其他，比如說公司在系統化的管理的機制，我們導入的Microsoft CRM Dynamics，怎麼在公司內部包括像office365，Teams這一些的系統管理運作，讓公司的機制運行很有效率，這又是另外一件事。
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主持人
林宏文 |
沒錯，所以剛剛講說我們做對什麼事情，其實對一個公司不管是存活， 你剛剛講我們不只存活，我們現在其實已經可以起飛了。對這個企業已經真的就在一個對的軌道上了，你剛才講到我們育碁的一個過程，我想換另一個議題來講，我們現在來談數位轉型，所以很多企業其實它都需要做很多的變革，這種變革HRD就是一個非常關鍵的部分，是不是也請中旗兄來跟我分享，在數位轉型的過程裡面，我們育碁可以扮演什麼角色？ 可以提供大家什麼樣的服務？
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育碁
楊中旗
總經理 |
臺灣很特別的地位是在世界經濟的版圖上，我們其實是踩踏著資訊科技的機會發展而站起來的，當然半導體也是拿來做資通訊的應用。我想整體來講資訊科技的發展，包括我們看到很多代工的公司，或者零組件的公司，都是在快速的轉型當中站起來並扮演要角，同時間另外一個驅動，尤其這幾年、大概這十幾年驅動很快速的，是資訊軟體網路的應用，當然有的人談到更深一點：AI、大數據⋯等等；但我想其實軟體資訊的應用在各個層面都是關鍵，我們剛提到育碁的公司經營，我們提供給客戶的其實是要協助公司在治理上，在人才發展上能夠善用資訊網路科技，然後能夠讓這一群人Upskill跟Reskill。
在這變動的世界，大家講的VUCA，就是不確定性、模糊複雜快速變動等等。在這個環境的變動裡面，其實是快的打敗慢的；不是大的打敗小的，也不是強的打敗弱的。因為你的強，可能在環境變動裡面變得不是關鍵；你的弱，如果你懂得去Leverage，你可以得到很好的效益；你能夠快速的去轉換與否，我覺得對很多企業怎麼去做好轉型，”數位的應用”絕對是它的關鍵，”人才”絕對是它的關鍵。所以很高興育碁在這個領域，因為我個人跟我的團隊，其實在Business的智能、商業的智能的經驗， 包括陪伴很多客戶在人才發展的專業跟組織發展的專業，以及軟體技術、軟體產品跟整個的應用，這是我們要貢獻給臺灣的企業界的好的Base。
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主持人
林宏文 |
其實我們剛才講HRD人力資源的一個發展，這中間包括學習管理，包括績效管理，包括人力資源，我想這些其實都是企業發展一個重要的議題，現在可能這段我們時間不是很多，下一段我們再更聚焦一點，來談這幾塊重要的領域，當然還有一個很重要， 就是說”人才”的培養其實也是一個很重要的議題，我想剛剛中旗兄在講，我們育碁本身存活下來，我們就培養一群人，我們在這種歷練的過程裡面，人沒有跑掉嗎？ 10%的離職率其實很低的，10年以上年資的占40%，在育碁做10年以上有40% 很不容易，我們是小公司，能夠把人才聚攏起來，這個就是一個最好的人才培養，因為我們給他舞臺、給他發揮的空間。我們休息，等一下再回來，請我們育碁數位科技公司的總經理楊中旗繼續來跟我們分享。
歡迎回到環宇電臺交大幫幫忙節目，我是主持人林宏文。我們今天邀請貴賓是育碁數位科技公司的總經理楊中旗，我們談的題目是人力資源發展HRD這個領域很重要的相關的議題，中旗兄剛剛進一步來談，因為我覺得剛剛我們講到數位轉型，我覺得其實是我們接下來很多，不只是臺灣企業，全世界的企業都在走這條路，數位轉型為什麼很重要？因為現在科技變化太快， 我想大部分企業如果不好好去想想，想好自己要怎麼樣的、趕快的做變身、做轉型，挑戰是非常大的，所以現在我們的聽眾朋友裡面有很多都是位高權重，主導公司在做數位轉型的人，我們可以跟他們來溝通哪一些你覺得最重要的思想。
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育碁
楊中旗
總經理 |
我想，其實談數位轉型目標，就是”讓組織的移動的速度是快的”這樣的outcome, 我們希望是快的。
這個快的，或許有時候用一些具體的例子來看會更有感覺。Amazon成立於1996年，Google 1998, Facebook 2004, 特斯拉2003，各位會去想，這些公司它們其實才都20年左右，20年以內的公司，也就是說假設你本來是他的競爭對手，它剛出來的時候，（林宏文：一開始他根本小到不行）。第2個我們也不用自己妄自菲薄，關鍵是在這個機會一直都會存在, 環境變動這麼快速的過程，你能不能蓄積到這樣的資源，你能不能啟動組織的變革去迎接這個機會。
但是我們看IBM成立於1911年，（林宏文：超過100年了），大家應該可以想像他經歷過多少這種環境機會，（林宏文：它變革很多次，很快），我很高興我有那個機會，我曾經在2007年到美國參加訓練發展協會年會的時候，聽到IBM跟它的Consultant，Dr. Reza Sisakhti（後來成為我的策略合作夥伴）他們的得獎分享；他們談到的是IBM曾經在2002~2006 之間，啟動了一系列的變革，因為他們的business是從早期大家熟悉的賣Hardware/硬體，比如說NoteBook, Desktop, Hard Disk, CPU, Memory, 它轉型成為一個solution的公司，他原來要面對的是CIO, CTO, 轉型後他要面對CEO, CFO要銷售的是整合性的solution。
在這個過程裡面，Reza分享給我，他怎麼帶著IBM成功的轉型，幫他們把他們數以千計的業務，能夠從原本Hardware 技術產品的銷售走向solution的銷售，這裡面其實它是一個蠻大的架構，它牽涉到的是一個組織的變革的過程。我想回歸來看，在臺灣，我想臺灣早期的市場的定位，我們是在價格上面，是我們立足於供應鏈的base，但是現在有越來越多的企業，像宏文有很多的文章談到臺灣很多的企業，現在已經開始都變成各個領域裡面的重要的角色，甚至有時候是主宰者；像台積電這樣的公司，我認為大家過去被中國磁吸，把很多的機會帶過去，但現在中美科技跟貿易戰，臺灣地緣的戰略地位跟我們的經濟技術管理的實力跟能力，讓我們有重新的一個機會，對這個過程裡面我們這些公司的治理，我們怎麼掌握這一波浪潮？
過去或許我們做得很保守，在成本的管控、在財務、在技術很多方面，但是現在你可能要掌握這種大破大立的時候，你的組織、你的團隊、你的組織的文化也好，你的想法、策略、能力、工具、機制、你的思維，這些東西都牽涉到你組織的發展，人才的發展，當然結合數位的工具，機制其實是一個成功的關鍵，我希望我們有機會跟更多的這些的客戶一同在這樣的主題上一起，我們來為大家找到好的對策跟方法，然後成功的case 一個一個來翻轉我們在市場上以及在這個世界舞臺上的地位。
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主持人
林宏文 |
你剛剛講的就是說，美中貿易戰，臺灣，你看最近經濟部統計，有7000億的錢要回流臺灣，所以最近很多工業區都沒有地了，因為所有的地都被book光了，你剛才講就是說資源重新回來，所以我們企業要重新整備重新整頓，然後準備好下一波的另外一場戰役，企業怎麼樣把這樣的一個人才準備好，人才的培養就很關鍵！你要不要也跟大家分享一下，怎麼樣去做你剛才講的IBM的轉型，人才你要整個把他的觀念扭轉，然後讓他們有很好的工具，然後可以再去打不同的戰場的戰爭，你覺得你建議臺灣企業，或者甚至政府，或者是部門要怎麼做？
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育碁
楊中旗
總經理 |
我想還是以企業的角度來看，因為企業的反應速度是最快的，而且調整的步伐節奏是最好的。 我們這個年代，不好意思這樣講，其實是我們進入這個產業的九零年代，我們走過臺灣科技節奏很好的一個的年代（林宏文：一個輝煌的年代）。但是2000年之後，大家就進入一個不同的階段。
我回顧來看，以竹科，我以很多竹科的客戶為例，竹科的公司在2000年以前，甚至2002年以前，在很多的組織的變革，在一些solution的implement上面是非常aggressive的，但這十幾年非常保守，我看到有很多我們的客戶用的系統都還很老舊，都沒有更新，所以我覺得這一次可能開始要讓大家去思考，我們除了在考慮技術產品或者市場的同時，你如何讓一個組織均衡的發展，而且讓你的組織的人才的能力縱深以及組織的效能可以足夠來支持這一波機會的掌握，這些也代表了臺灣的價值，我想沒辦法快速轉變與移動的是人才；設備、訂單、技術其實都可以快速移動，在這件事情上，我覺得臺灣的科技業其實是很有潛能的。
我在這些年的Service過程，看到臺灣的金融業在過去的5年，這一方面的推動跟進展節奏是相對是快，科技業我覺得相對稍微保守一點，我想其實「此其時也」。當然我們準備好我們自己的專業，我們的solution，我們希望能夠有機會和更多的校友，跟更多的科技業的朋友們，我們一起來為臺灣的下一代的這些人才跟競爭力打好基礎。
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主持人
林宏文 |
剛剛中旗兄你在講，我想到是說過去30年臺灣很多的資金是往外流的，2019年是很特別的一個，資金是回流的，當然可能他是重新投資臺灣，我們如果更明確去講就是說投資臺灣， 你剛才講就因為過去我們很多生產基地，或者是甚至人員就外派到不管是中國或其他的地區，現在開始我們回過來，因為你說不管是美中貿易戰或者是大陸的生產條件，也其實障礙在拉高嘛!
所以回來臺灣反而你會發現臺灣工程師能力又好，薪資也不用那麼高，所以投資臺灣這個時間點是「此其時也」，我用你的話來講，所以我相信對育碁來講，我們剛剛講連續5年獲利，創立積累20年，可能就是我們今年要開始起飛了。
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育碁
楊中旗
總經理 |
我對內說是育碁黃金10年，人家講十年磨一劍，育碁這一劍磨了 20年，客戶用其劍「此其時也」，對! 我們希望能夠有機會，為大家有更多的貢獻。 |
主持人
林宏文 |
我們也預祝育碁數位科技公司可以繼續在HRD繼續獨佔鰲頭，繼續百尺竿頭更進一步。我們今天非常謝謝育碁總經理楊中旗接受我們訪問，謝謝！
也謝謝我們聽眾朋友收聽，我們交大幫幫忙，要幫大家忙，我們下周見。 謝謝，拜拜。
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