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一提及訓練成效評估，HRD專業人員個個耳熟能詳的就是大師Donald Kirkpatrick的四階層成效評估模式(Reaction-Learning-Behaviour-Result)，很難得看到一個Model可以在1959年首次提出後，到現在還能這麼歷久彌新。
後來，Jack Philips又引進了ROI的概念，而成為五階層的評估，我不禁思考著在原來四階層中要落實Behaviour、Result這二個階層就已困難，這第五階層的加入，是否理論多過實際? 相較Reaction與Learning二個層次，要實施Behaviour、Result、ROI最大的困難在於隨著層級愈高，混淆的變數愈多，對於一正向的結果，如何能從諸多變因中抽離出有多少成份是源自教育訓練的成果；對於一負向的結果，如何能釐清是教育訓練方案的問題抑或是工作環境無法支持其成效的產生。
職能與行為層級成效評估
過去幾年我們不斷在職能的運用上累積經驗，也隨著對職能的專業愈深，更加掌握職能運用「行為指標」的基本精神，以及對「行為」層級訓練成效評估重要性的重新體認。從Spencer & Spencer 所列示的因果關係中(見下圖一)，可以瞭解一個行為的產生是綜合了個人具備的知識、技能、動機、特質與自我概念等，而這些行為卻又能很大程度的預測工作績效。這個因果關係用來檢視Kirkpatrick的第三層次，正可以理解訓練成效評估做到這個層次，雖不能直接提供對企業帶來的實際成效，但經由評核行為的改變，已能很大程度可預測實際績效。
圖一：行為與績效因果關係圖
此外，以「行為指標」為架構的職能，帶給我們的另一項啟發在於可利用其貫串「訓練目標」與「訓練成效指標」，在訓練方案的規劃階段，可利用職能模式中的行為指標，作為訓練方案的目標，憑藉此目標設計與導入方案，待執行後三~六個月，再以相同的指標，調查受訓的人員在實際工作場合中表現出這些行為的程度，用以檢視方案目標的達成度。
從層次的邏輯架構來說，「行為」層次是離開訓練場合、檢視受訓者有無實際運用的第一個層次，從學習到行為改變，牽涉二個最主要但非訓練方案本身的因素：管理者的支持與受訓者本身的責任心(有責任運用所學改善績效)，我們需對影響訓練遷移(transfer)的因素多所掌握後，再談更高階層的評估才有意義。所以，在考量各評估層次實際執行的可能性、評估的成本及對企業的意義等因素下，或許可以考慮提升「行為」層級成效評估的實施率，特別是若有e化系統輔助蒐集資料，將可大為減少實施檢核的困難性與人力成本。
運用「成功案例法」，完整化訓練成效評估
Robert O, Brinkerhoff 在2003年發表成功案例法(The Success Case Method)一書後，其後多次在ASTD大會中講說此法，在研讀了他的成功案例法後，我認為他可以結合前面我們所談的成效評估模式，讓訓練成效的評估與結果的呈現得以更為完整。
首先我們先來說明成功案例法的進行方式。如下圖二所示，我們可說成功案例法可分為二個階段：(1)透過調查或其他方法，找出最成功或最不成功的受訓者；(2)透過深度訪談，深度瞭解成功與不成功的案例及影響其成功或不成功的因素有那些。這個方法強調的是第二個階段案例成果的展現，因為以”story”模式說明他人的成功經驗，最容易讓他人信服
圖二：成功案例法歷程圖
在第一個階段的調查法中，可以結合Kirkpatrick第三層級的「行為」評估，透過評估，一方面瞭解成效，另一方面也從中找出最成功與最不成功的受訓者。在成功案例法一書中有提及如何依不同的評估目的，找出適合的人來進行第二階段的面談，例如：如果希望展現”Best Case”的成果，只要選擇少數極端高分的人，進行深度訪談，將其運用成果展現出來即可；如果是想要瞭解促進與抑制成功的因素，就要找分數最高與最低的二群人。在第二個階段深度訪談時，原則上需經過二個過程：(1)篩選適合的人選：有時調查中的結果並不是那麼可靠，透過訪談瞭解其運用成效是否是真正符合成功或失敗案例；(2)進行深度訪談：瞭解其運用了那些習得的知識技能、結果如何、這些結果的價值為何、有那些因素對此成功的運用有幫助(例如：獎賞、主管的支持、被設定為工作要求或工作目標…….)，以及其他任何的建議。對不成功的人員，則主要在探討運用上的障礙與建議為何。
事實上，這個方法在我們過去對企業做數位學習導入顧問時，已經常在運用，我們都會建議企業在先導群體中，找出一些最佳使用經驗者，將他們的”Story”展現出來，以有助於接下來的推廣運用，這在一個新工具、新方法的推廣運用上，相當有效。在成效的評估上，這個方法更可以讓我們更深入的探討成功或失敗的因素，如同本文前面所說，從「行為」層次開始，訓練成效就已是脫離訓練場合，受到許多因素所影響著，如果不檢視這些影響成效的因素，就很難對症下藥，提升訓練的成效。
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