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疫後組織氛圍變化與因應之道，組織與個人關係正面臨翻轉
ISPI學習分享:從水果蛻變成果樹的關鍵！ |
2023/6/26
育碁數位科技顧問/ 林以正 |
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世界各國經過非常長時間的居家的工作型態，在解封之後依然有一個非常強烈的聲浪是要求一定程度的「混和模式」，這也是目前歐美許多公司仍在嘗試的工作型態，讓員工可以選擇一週內有幾天在家上班，另外幾天則進辦公室工作。雖然隨著疫情遠離，各公司也嘗試調整居家辦公的政策，例如：亞馬遜、微軟、Google、臉書、蘋果、Twitter等國際級科技公司的老闆曾經要求員工大幅度返回辦公室上班，但一度引來員工的抗議，甚至引發相當的離職潮。雖然這個趨勢仍在不斷的變化中，但是可以看見的是，組織與員工的相對關係，工作場域的設計，以及組織文化的塑造等，正面臨著調整與改變。
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從更大的環境來看，大離職潮與缺工潮，甚至隨後的安靜離職等更顯示，過去員工是「隸屬」於組織，必須存活於組織中，由組織來保護，同時也與組織相依存的關係已經面臨相當大的轉變。組織與個人的權利義務關係，也正在重構之中。台灣的狀況，或許與世界略有不同，但仍有相當類似的地方。根據台灣主計總處的「109年事業人力僱用狀況調查」，目前台灣人在同一公司的任職年數平均不超過六年，當中更有高達 70% 以上的新鮮人，會在兩年以內離職。若在員工的整個生涯中，一個組織「只會」和他們相遇平均五年。111年的調查資料同樣顯示，退出工作場所員工之服務年資未滿三年者逾七成，未滿一年者占42.4%，一年至未滿三年者占31.5%，其中又以大學及研究所程度者進、退較為頻繁。組織究竟要怎樣看待個人並不必然要對組織忠誠；相反的，組織如何讓人才願意持續留在組織中，產生認同，共同努力，則必須要有新的作為與思考方向。
新世代生命經驗的趨勢是個人對於職涯或生涯選擇的自主需求大幅升高，而對於一個企業組織來說，未來很可能不再是能只透過金錢的誘因來使得人才主動奉獻，公司得要調整為與員工一起成長，甚至是促進員工成長做為優先性的設計，才能夠真實的反饋得到公司與組織的成長。
強調信任與連結（trust & connectedness）
或許是因為上述整體大環境的狀態改變，使得在此次研討會中，有多場演講不約而同的聚焦在組織內的信任（trust）、連結（connection）、親和（kind），以及其對組織相關連的影響。這些主題的討論都是討論如何促進組織的健康狀態，同時也認為強化這些正向的感受有助於留才以及促進員工的投入。
寂寞（loneliness）
當然，我們也可以先由一些負向的情緒指標來理解目前員工所面對的困境，然後再探討如何能夠透過正向的作為來消弭這些可能的危害。而與連結感正好相反的感受是「寂寞」。其中一場演講特別指出，雖然在組織中，理應有相當程度的人際互動，也能夠對組織產生隸屬感，但是仍然有非常高比率的人們感受到相當程度的寂寞。諸如，61%的人認為自己是寂寞的，而在18-22歲的族群中，更有73%的人覺得寂寞。這並非意指在公司中缺乏人與人的互動，但是一個人即便在組織中雖然每天需要與很多人講話，討論工作，或是合作解決問題，但是倘若這些互動的品質遠低於這個人的期待水準，或甚至還創造負面的感受，造成更大的期望落差，那麼這個人很可能有越多這樣的互動，卻越發的感到寂寞。這是因為因為寂寞的程度並不決定於一個人有多少社會連結或社會互動的絕對值，而是個人所期待的社會互動與實際擁有的社會互動之間的落差程度。落差越大，越覺得寂寞。而這裡所謂的期待的社會互動，除了量之外，也會受到品質的影響。
和善（kindness）
和善，首先要體會到人們的壓力和恐懼。在過去的幾年中，人們對於戰爭、不確定感、物價上漲，供應鍊危機等都特別感到壓力；而對於腐敗的政府、疫情、親人生病或死亡則最為恐懼；此外，人們也感受到相當深刻的寂寞與對與人連結的渴望。由於人們的大腦很容易受到負面訊息的影響，因此如何讓其他人感受到來自與領導者與組織的和善，又特別的重要。當感受到和善時，人們不只會比較快樂，也比較樂於關注他人，而這對於處於低位的人，其效果更為顯著。研究也發現，當領導者能夠創造一個組織的和善氛圍時，也能夠增加組織整體的效能。
比較可惜的是，領導者還是很習慣的展現各種與和善相違背的行為，例如：打斷、評價、貶抑、忽視、吝於讚美與感謝、攬功、把別人當作理所當然等。雖然大多數的領導者一般鮮少覺察到自己的負向行為，更不會認為這些是刻意的作為，同時也覺得自己都已經快被淹沒了，哪來額外的力氣去好好的對待其他人。然而，缺乏覺察以及持續的負向習慣，就是創造壓力、恐懼、與隔絕的重要來源。
連結的挑戰（Connection Challenges）
每個組織都期待它的成員能夠更投入（engaged），而為了達到這個目標，建構出一個相互信任，相互開放，平等自主，共同學習的組織氛圍就非常關鍵。
但是，面對一個領導者，大家通常會由質疑開始：我是否喜歡這個人？我是否能夠信任這個人？他會願意坦誠嗎？他是否有足夠的覺察與能力？面對他，我需要做多少調整？這些都是建立信任連結的關鍵因素，也是必須突破的藩籬。
在本次演講中，講者強調了幾個突破藩籬的有要作為。首先是讓對方覺得自己「被聽見」。即便人和人之間是不可能達到真實的理解，但是只要感覺「被聽見」，就可以創造出被理解的感受。在此，講者提出了三個關鍵要素：關注（acknowledgement)、提問（probe）、與確認（confirm）；其他也包含問「是什麼」要比「為什麼」更有力量等。
和睦（rapport）則是建立起一個具有連結感的關鍵，所謂的和睦，包含下列的一些感受：同步（in sync）、和諧（in harmony）、共鳴的思維（of like minds）、相互親和（an affinity to each other）、承諾（mutual commitement）、長期關係期待的一致性（common among long term relationships），同時也是贏得信任的基礎，在此，信任則包含了四個基本的要素：可倚賴（dependability）、可預測（predictability），一致性（consistency）、以及穩定性（reliability）。
綜合來說，這個部分所提到的技術，與我們一般所討論的溝通能力或技術具有高度的相似性。高度覺察的專注、積極的傾聽，好奇的提問，開放的態度等這些是基本的態度，而基於這些態度的對應行為的練習，則需要更多日常中的覺察與練習，也需要去找到最適合自己的風格。這部分的課程，在概念上大家或許都已經相當的熟悉，只是如何在平常做積極的練習與實踐，又如何做出剛剛好的拿捏，可能還是需要不斷的精進。
及時的「對」（Catch them doing things right）
負面的訊息，提供的是具有威脅性的刺激之注意力導引，因此對於人類的生存具有顯著性，也因此我們比較容易被負面的訊息抓住，也會在評價上給予較多的比重。相對的，當我們給予他人回饋的時候，負面的回饋也會造成較大也較長時間的影響，但是卻對於實際的行為改善效果不大，卻又傷害彼此的關係。據此，在這個相關的演講中，強調的是：我們需要刻意的針對「做對事情的時候即時地給與回饋」。
類似的概念也所在不少，例如：鼓勵、讚美、認可、感激、讚揚、欣賞等。這些或許在實際的作法上有些差異，但都指向同樣的理念，提醒我們在給予回饋的時候，要對於正向的線索有更清楚的覺察，也要更積極的表達，當然還得要加上「即時」的這個要素，因為越能夠貼近行為發生的當下，其效果越佳。
不過，正向回饋還是有幾個重點必須把握：最好是人與人直接的交流、即時與當下、特定與具體、真誠懇切。如此，則會產生下列的各種好處：自主、勝任、連結、擁有有效資源、開放學習、自我效能、對主管的信任、期待回饋、工作動機、成長心態等。
這個論述的主要立基點是建構在正向心理學、正向情緒的擴建理論，以及自我決定理論。這幾個核心理論同時也是得以涵蓋上述各個論點的主要架構，後續我們還會有更詳細的討論。
虛擬與真實的交錯（Transforming Your Virtual Game: Tools & Techniques to Elevate how Teams Interact）
在疫情期間，有非常多的互動都以線上的方式進行，而既使疫後，也依然交錯著線上與線下的各種互動，不論是會議，課程，或是個人的互動都有這樣的模式。然而，一方面我們從過去以來就很習慣面對面的互動，而線上的互動因為少了非常多的互動線索，同時也缺少相同空間的共享，互動前後的啟動與收尾，因此如何建構出良好的人際連結，就成為一個熱門討論的議題。
若沒有仔細的規劃，那麼單純線上的互動，很容易產生分心，多工，孤立等的問題。因此在這個系列的演講與工作坊中，就有不少針對線上互動的特性進行討論，同時也提供相當仔細的技術建議。例如：如何提早幾分鐘進行會議前的暖身活動、如何打招呼使得每個人都覺得被關注、如何使用白板或其他互動的軟體增加成員間的溝通與分享、如何設計課程的內容與中斷點來增加專注力，這些技巧不勝枚舉，也會依不同的互動目的而需要做適當的調整。這部分就不在這裡詳細的討論，但是其主要的目的還是希望在缺乏互動線索下，探討如何積極的創造有品質的互動與連結感。我也認為，對於這些互動的設計，應該回歸這個設計的目的來檢討，才更有意義。
綜合討論：正向心理學的應用
人，做為一種資源，究竟要把它視為一種有限的固定量，如同一顆飽滿的水果，但即便飽滿，果汁還是有限的；或者要將它視為是一顆果樹，只要給予適當的肥料，就可產生源源不絕的水果？傳統的激勵理論是把人看成水果，但是現下的職場正向心理學則將人視為果樹，
傳統的心理學對人採取的是定量觀，對生活困境是採取防堵觀；但是正向心理學的興起，則對人的觀點改成變量觀，對生命的能量採取開發觀。在組織相關的應用上也發現，若能讓員工更感受到自主，更感受到認同，更感受到勝任，更積極主動的投入，那麼他們將會把還沒有開發出來的力量更高度的展現出來，這也將會對組織產生更大的效益。在這個基礎上，目前多數的「職場正向心理」均以此為基礎，採用「激勵」方式來嘗試改進職場的效能。我認為這也是這次研討會討論創造組織凝聚力的基本假設。以下列舉上述討論所共享之正向心理學的一些核心「處方」：
處方一：增加「勝任感」
員工會放棄努力，是覺得自己的行為與結果之間喪失了關聯性。當面對一個困境時，若你感覺到無論做什麼都無法改變這個困境，也不知道究竟做什麼才是有效的方向時，你也就喪失了繼續努力的動機。所以，倘若能夠更明確地，也更精準地提供行為回饋，那麼人們就能夠感受到他們對於所處的環境是具有控制感，也對於自己的能力和進步具有勝任感，此時人們就傾向於會持續的努力不懈。
下圖是以ISPI最主要的方法論Behavior Engineer Model/6 boxes 做分析架構作為例子，由其中可以看出在目前的組織中最妨礙績效表現的相關因素大都集中在「缺乏明確的努力方向以及如何往該方向前進」的訊息。因此，若能夠強化回饋的頻率與精確度的訊息，並且在最適當的點即時的給予獎勵，將能最有效的推動員工前進。
處方二：增加「認同感」
記得在疫情期間東京奧運台灣男子羽球雙打奪金頒獎的那一刻，真的眼淚都留下來了！特別是看著大陸的選手也得乖乖的聽著台灣的國旗歌的時候，尤其的感動。這時候刷開FB和Line，先前為了疫苗吵到快要絕交的朋友們似乎又重新鞏固了友誼，爭先的分享各種選手感人的畫面和激動人心的小故事。當共同面對一個外團體時，內團體的成員們就能夠快速的找到彼此間的共同目標，也對所屬的團體產生認同感，並且在與有榮焉的照映下激發為團體貢獻的熱情。
認同可以有不同層次：價值、文化、組織、團隊。除了創造內外團體的區隔之外，要長期的維持對內團體的認同還需要多方經營。從上而下的部分可能包含明確的使命與目標、透明與參與的決策過程、感覺自己被需要等，也可由制度面上著手，最基本的例如從分配正義與程序正義入手，這些對制度的信任也會延伸成為對組織的認同。水平的部分，最有可能的切入點則是從「伙伴感」作為基礎。MIT的Pentland教授指出，創造歸屬的伙伴感的關鍵在於成員彼此要能釋放出歸屬線索（belonging cues），透過溝通中的分享與傾聽創造出安全、信任、與共同性的交流。
處方三：增加「關懷感」
每個人的生活中都會碰到各種的難題，從簡單的人際挫折到關係破裂的困境，上班路上的交通擦撞到嚴重的事故，財務上的虧損到鉅額的債務，小的感冒到重大傷病等都有可能忽然迎面而來。這些雖然大部分都單純屬於私領域的問題，但是對於個體的情緒影響卻都相當大，少則一兩天，多則會延續蠻長的一段時間。組織也逐漸意識到這些並非單純個人的議題，同時也會嚴重的拖垮到個體的工作表現。所以，對於個人有更高的關注與關懷，甚至針對私人問題協助解決其各種心理和行為問題，不僅能夠提高員工的工作績效，更能夠創造關懷和諧的工作環境。
當然，組織並非慈善機構，這些服務究竟能夠多深入，也必然有其限制。但是，這些措施既使真實的成效有限，但是表現出對員工的關懷的誠意未必沒有幫助。因為，人在脆弱的時候，能夠有一個浮木，可以感受到支持，都還是有相當的效果。
處方四：增加「自主感」
近年來管顧課程中一個熱門的主題，就是「當責」。若從微軟的定義來看，當責是：「說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此」。不管是什麼意外的狀況，也都不會用任何的藉口來推諉，只要是自己承諾的，就使命必達。不難想像，公司自然是希望每個員工都能夠做到這個程度。但是，作為一個員工，為何會願意去承擔呢？我覺得可能要從OKR來理解。
兩年前在一家著名科技公司的高階主管培訓課中，其總裁很興奮的分享OKR的理念，他相信在面對低迷的市場，但同時龐大組織轉型不易的困境時，這是一個有效的解方。那之後，我也看到OKR在台灣很快的成為顯學，不僅相關書籍繁多，而且相關的課程與講座也都非常的叫座。OKR的幾個基本要素包含：強化由下而上的參與度與決定權、自己訂定具有激勵性的目標、完全透明的相互回饋設計等，我認為其核心還是在於如何強化員工可以自主的訂定對於自己具有挑戰性的目標。不論OKR被實踐的程度如何，這其中所真正想要展現給員工的是：他們不是被動的，而是可以扮演更主動的角色。
總結：以自我決定理論作為理論框架的激勵設計
綜合上述職場正向心理2.0的各種作為其實都不脫離幾個核心的秘密：「自主性」、「勝任感」、「意義」、與「連結」。之所以會有這些核心因素的操作，是因為近四十年來的心理學研究以及各種教育與企業的應用都不斷的支持：讓人擁有自主性去探索，在其中感受自己能夠展現能力的勝任，與其他團隊的合作連結，以及創造出來的認同與意義感等才是推動績效與創意的核心因素。這個理論稱為自我決定理論（self-determination theory, SDT）。
據亞馬遜暢銷排行榜的「先問為什麼」，作者S. Sinek主張不論是員工或者消費者倘若能夠認同你的「為什麼」而與你一起努力或認同你的產品，將會產生最大的力量。這個因為認同所產生的自主性選擇，使得追隨者願意承接具有挑戰性的目標，並且產生團體或品牌的歸屬感，也都是相同原則的運用。其他諸多的商管暢銷書也都分享了非常類似的核心，例如「刻意練習」、「最有生產力的一年」，「意義」、「心流」等等都一致的建立在必須先向內問「動機與價值觀的設定」是否符合這個原則。如果以黃金圈思維的邏輯來說，我會覺得SDT就是做為核心理論的Why，而OKR或其他這些主張則是How，最後展現出的各種目前企業所需要的具體行動設計或期待的行為則是最外圍的What，這也是近代職場正向心理學的基礎。
早年企業處在相對線性成長的黃金年代，透過大量生產的分工體系，用效率來降低成本的結構下，以行為學派為基礎的酬賞設計確實可以創造出最大的效益。近年來流行以VUCA來形容企業處境，當未來的不可預測性越來越高，守在具穩定性的舒適圈很可能很快的喪失競爭力，第二曲線的創新與轉型是必然的選擇。這時候組織的領導者不再可能單獨的作為那個全知的領導者，而是需要組織中的每個人都更願意也更能夠積極的做出貢獻，從細節的掌握，主動的當責，積極的創新建言等等才能夠讓企業具有迎向各種新的挑戰。這是為何職場正向心理學目前可以發揮積極效果的原因，同時也是這次研討會在這個系列討論中所想要呈現出的精神。
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