|
績效面談
績效面談是員工績效被決定的前後，主管與員工針對考核內容相互討論，以取得雙方對過去績效表現與未來績效發展方向的共識，以創造組織、主管管理與員工三贏。一般來說，績效面談具有以下特點：溝通討論、檢討過去、激勵未來，進行方式可參考如下：
- 主管告知員工評核結果，並在過程中傾聽員工的意見與想法
- 探討過去的績效表現，鼓勵員工表現良好的部分，並針對有問題的部分探討原因，並訂定改善計畫
- 共同擬定未來的工作目標，並取得雙方都認可的內容與標準
- 擬定員工發展計畫，以傳遞彼此期望並讓員工承諾履行
績效發展與目標管理
績效為什麼要發展?組織又為什麼要做目標管理（MBO：Management By Objects）?實際上績效發展的意義，是希望從現在出發到未來，主管及組織可以透過指導、激勵、學習及輔導來協助員工達到未來期望的績效；而目標管理的意義則在於，可以透過目標及標準來挸劃、執行、考核、改善員工及組織的績效成果，同時能關注員工能力與心態之發展。 進行目標管理時，應從公司遠景出發，然後依序展開公司策略、年度目標，及關鍵績效指標(KPI: Key Performance Indicator)； 制定KPI時，應先找出主要績效指標(KPI)，接下來則設定這些KPI的數值(Value)、時間期限(Deadline)、及重要度配分(Weight)等; KPI訂定後，主管需透過不斷的追蹤與輔導協助員工達到績效目標，如此才能在績效評核時，才能有良好的績效成果與表現。
績效考核
績效考核（Performance Assessment）是企業針對每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，周期性檢討與評估員工行為的實際效果，及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在人力資源的整體管理上，提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機制，提高員工的工作績效、激勵士氣；也可作為公平合理地酬賞員工的依據，是現代組織不可或缺的管理工具。
目標設定的SMART原則
在績效規劃的階段，可參考SMART原則訂定合理、有意義的目標。所謂SMART原則是以S.M.A.R.T五個字母為首的五個單字所代表的五點原則，其分別是(註)：
- 具體的(Specific)：具體的說明期望達成的行為，避免模糊與籠統，才能真正讓人明瞭什麼是被期待的，因而能引領執行者朝向期待的方向而努力。例如：「增進客戶意識」就不夠具體，它的具體展現可能是「減少客訴」、「減少客戶等待時間」、「提升客戶滿意度」等。
- 可衡量的(Measurable)：要建立可衡量的標準以能在過程中檢視目標的執行狀況，以及評核最後的成果。若能量化的以量化為優先，不能量化者則可考慮以質化、時間、各主要關係人的滿意度等方面來訂定。
- 可實現的(Attainable or Achievable)：目標的訂定要具挑戰性，不要訂定太輕易達成的目標，但要注意仍是要在可實現的範圍內，具挑戰且可實現的目標可激勵執行者發展所需的知識、技能，以及正確態度與行為去達成目標，不可能實現的目標只會造成低落的工作士氣或視目標的訂定只是流於形式並無實質的意義。
- 相關的(Relevant)：所訂定的目標要與職責相關，同時亦要考量與團隊、部門乃至組織目標的相關性，這樣目標的達成才有意義。
- 有時限的(Time-bound)：任何的目標都要有時間的限制，才有驅動的力量，也才能讓執行者依此時限展開行動計劃，給予明確的時間表，逐步地在時限內達成目標。
註：SMART代表的是哪五個字，有幾個不同的說法，雖然彼此間有些差異，但以五個原則整體所談的範疇來看，概念是大同小異的。
績效規劃
績效管理是一連串的規劃、執行、評估檢核與反應改善等活動(PDCA)的過程，而績效規劃(Performance Planning)就是績效管理歷程中的第一步，其通常是由主管與同仁在期初針對下列議題共同討論並達成共識：
- 主要職責；
- 需要達成的工作目標或績效指標；
- 個人在工作中需表現出的重要行為(職能)以及
- 個人的發展計劃等。
在設定第(2)項工作目標及績效指標時，需同時參酌組織的願景、策略目標、所在事業單位或部門的目標，以及第(1)項的主要職責，設定重要且與組織目標關聯的績效指標，且要建立可評估目標達成情況的衡量標準，以做為期間追蹤以及期末評估工作績效的標準。接下來的第(3)與第(4)項則是在分析應如何達成這些目標，為了要達成這些目標，員工應具備的能力與行為為何，以及如何透過發展活動提升這些應有的能力等。
強迫分配
迫分配係指在進行績效考核之前，已先定義好各等第(或各分數區間)的人員佔比，考核者在考核時則要遵循此佔比調整其考核結果；通常在強迫分配中，中間的等第佔較多的人數，前後兩端等第的人員則佔比較少，例如以推動Bottom 10%聞名的General Electric (GE)前CEO Jack Welch，其所採用的是三等第的強迫分配，優於平均佔20%、平均佔70%、低於平均則佔10%。
組織在績效管理的制度上採用強迫分配，不但可以解決主管在績效考核時標準太過寬鬆(將多數人員的成績打在相對高分的等第)、太過嚴苛(將多數人員的成績打在相對低分的等第)、或趨中(將多數人員的成績打在中間的等第)等偏誤，同時也可解決不同主管標準不一致、主管間評比的分數難以比較的問題。唯，強迫分配的實施亦有其應注意的事項，例如：並非所有部門的團隊績效均一致，有可能某員在A部門被評為低於平均，其若被安置於在另一個績效較差的部門，相同的表現可能是落於平均的水平，當所有的強迫分配群組都是用同一個分配比例時，不公平的問題可能依然存在，較佳的模式是先依團隊的績效調整各團隊各等第的人員佔比，高績效團隊在較優的平等上其人員佔比應高於較低績效的團隊；另一個可能發生的狀況是某些主管或整個企業組織在平常即用較嚴格的標準來管理，不適任或表現不佳的員工在過程中即已離開公司(透過資遣或員工自覺難生存而自請離職)，到了績效考核時若還硬性規定最低的評等也一定要遵循原設定的強迫分配比例，對平時認真把關的主管反而造成困難。
因此企業在推行強迫分配時，應先行思索採行後可能帶來的問題及因應的對策。
進度追蹤
績效管理的目的在於透過對各人員績效的掌握與促進改善，促成組織目標的達成。除了期初的目標設定及期末的績效評核外，更重要的在於期間適時地予以「進度追蹤」，瞭解各人員在各項目標上的達成或者落差狀況，遇有問題可即使予以指導或協助協調資源等。進度的追蹤可以是員工定期繳交進度報告，說明各目標的執行進度，若實際的進度與原設定的目標進度不符，亦可報告自我評估的差異原因；進度的追蹤也可以是定期的績效檢討，除了由員工自行報告實績外，主管亦可以其觀察做出評語與建議，如此員工本人可清楚知道哪些方面待加強，而能即時予以改進。
績效管理與發展
績效管理與發展（Performance Management Development，PMD）為企業對員工一種績效評估考核制度， 有別於過去的考績制度，此制度除了於某一段特定的時間的績效之外，還要求員工的未來發展能力能夠符合公司發展目標，如果企業採用此制度，除了主管評估員工過去整年考績績效外，還會與其他部門主管一起探討員工的未來潛能，以作為獎勵、調整職務及升遷的依據，並且重視員工對組織的目標貢獻度以及未來發展潛力。
績效管理與發展的目的，是希望主管與部屬間藉由溝通討論，經常對於工作期望及表現進行以提供有助於未來發展的建議與回饋，有助於工作績效的提升，並使員工能獲得教學相長，使主管與部屬能與企業策略目標互相契合。
KPI
KPI(Key Proformance indicator )關鍵績效指標的理論基礎是根基於著名的二十八十法則，此法則是19世紀的義大利經濟學家維爾弗雷德.帕列托（Vilfredo Pareto 1848-1923）所提出的經濟學原理，主要是指在眾多現象中，80%的結果取決於20%的原因，而此法則運用在KPI的概念則是強調企業在價值創造過程中，組織和員工有80%的工作任務與績效是由20%的關鍵行為所決定的，若能掌握此20%的關鍵，也就掌握了企業績效的關鍵。
以KPI為基礎的績效管理，強調企業的績效應該要關注在80%關鍵的結果和關鍵的過程上，故績效目標的設定與考核，也應該要著重在關鍵績效指標上，而有效的關鍵績效指標則需依循SMART原則來訂定：
- Specific，意指目標必須是具體的，也就是說績效目標需能夠具體的描述與被理解，不能籠統而難以界定
- Measurable意指目標需為可量測，也就是績效指標應該盡可能要數量化或者是可以行為化的，如此才能搜集特定數據或特定的信息來驗證這些績效指標的達成狀況
- Achievable意指目標應該是可達成的，也就是說績效指標在付出相當的努力是可以實現，目標設定時應避免將目標值設立得過高或過低
- Relevant代表目標需有關聯性，意指績效指標是需要與部門及上層主管的目標具明確的關聯性,如此才能支援組織與公司目標的達成
- Time bound代表目標需要有時限，也就是績效指標應在明確的期限內完成
OKR
OKR(Objectives and Key Results )是繼MBO、KPI後，近年廣受討論與被企業引用的績效管理手法。其中，OKR的O代表Objectives，也就是透過目標的設定，告訴員工目的地在哪裡(where)；而KR則代表 Key Results，在知道要去哪裡之後，下一步則是思考如何到那裏(How)，可透過執行哪些任務達到該目標，而這些任務執行後會有什麼樣的具體成果，所以關鍵成果是「如何達成目標」的具體衡量指標。
訂定關鍵成果的目的在於把精力聚焦在最重要的任務上，邏輯上，關鍵結果是為達成目標而訂定的，所以當關鍵結果全部達成時，目標應已達成，若非如此，則代表所設定的關鍵結果並不適當。此外，關鍵結果之所以稱為關鍵，之所以能夠聚焦，就是代表數量不可以太多，一般來說，一個目標下的關鍵結果以2-4個較適宜，例如：為目標「提升客戶數量，創建更多的客戶基礎」，設定以下三個關鍵結果：
- KR1：每月接觸的有效潛在客戶數(互動時間大於2分鐘)提升10%。
- KR2：與每一名有效的潛在客戶交談時間平均提升20%。
- KR2：每個月新客戶的佔比高於30%。
除了在訂定的內容上，OKR較MBO與KPI更聚焦性的推演出Where 與 How，OKR尚有以下三個主要的特色：
- 強調員工的自主性，由內在動機趨動，承接具挑戰性的目標及關鍵成果；為避免外在因子削弱內在動機，主張OKR的實施應與績效考核脫勾，因為績效考核的結果通常作為晉升、加薪、獎金發放等人事決策的基礎。
- 強調團隊的深入溝通與資訊公開：各層級的目標是透過公開的，且不論目標設定或關鍵成果的評估過程，都是經過團隊深入討論後的結果，甚而在執行過程中，有任何的問題也是立即的溝通討論，以能快速調整目標與關鍵指標，更能因應市場變化。
- 重視績效發展甚於評估：挑戰性目標的設定在於激發員工的潛能；團隊的深入溝通在協助個人釐清問題點更聚焦於關鍵的任務上；重視過程更甚於最後的結果。
|
