職能
「職能(Competence) 」為影響個人與組織、現在與未來，有卓越績效表現，所需具備之特質。 Spencer & Spencer(1993) 以冰山模型將職能區分為兩個層面：外顯特質及內隱特質；外顯特質包含知識及技能，內顯特質則包含自我概念、人格特質及動機，因此職能亦可說是特質、行為、知識與技能的綜合反應，並有助於企業的競爭力。
職能可運用於培訓需求分析與培訓成效評估，在培訓需求分析時，運用職能模式定義每個角色應達到的能力水準，並運用職能衡鑑 ( 可運用多維度評量的方式 ) ，來評量每一個人目前的能力水準，而應達到的能力水準與目前的能力水準之落差，即為訓練需求之所在；運用於培訓成效評估時可於培訓前進行職能衡鑑，並於培訓後 ( 立即或一段時間後 ) 再次進行職能衡鑑，而職能的改善程度，即為培訓之成效。
一般而言職能常區分為三大類：核心職能（組織能力）、管理職能（主管能力）及專業職能（個人能力），而育碁結合內外部顧問所開發之職能辭典包含了約 110 項的職能項目，可提供欲導入職能之企業參考。
職能評量
組織依其願景及長期的目標…等，擬訂人力資源發展策略，再依策略目標訂定各類需求職能，職能（Competence）指的是工作上要達到良好績效所需具備之態度、特質、知識與能力，並可展現於行為上。職能評量即是以職能為基礎的評量，其結果可幫助您預測出個人在工作中的表現。每個企業都應發展一套完善的職能模式，運用在人力資源的訓練發展、績效評估、晉升及人才甄選活動上，這樣可使組織發展與人力運用產生最佳效益。
360度回饋
360 度回饋是一種「多方評估multiple-source feedback」的技術，它是針對特定個人，以包含受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑(Tornow, 1993)。360度回饋透過全面、多元資料的蒐集與分析，評鑑資料來源包括自己、上級、部屬、同事或外部相關人員等，以便做到更客觀、公正的評鑑，以協助個人發展或作為個人績效的評鑑；同時，也可以促進組織成員之間的溝通與互動，是企業界用來發展人力資源的一種方法。
360度回饋除了應用於個人成長或績效的評量外，舉凡人員甄選、組織改革等，都已有廣泛應用的例子。整體而言，360度回饋是評量個人的一種方法，其設計在於提高評量過程與結果的公正性與可信度。
個人發展計畫IDP
每個人都需為自己的未來努力，因此不僅公司與主管應關心員工的能力成長，員工自己更應該要關心自我能力與成長；而個人發展計劃IDP(Individual Development Plan)的意義就在於，使每位員工關心自己能力成長，規劃一定期間來進行學習之方案，以確保能力不斷提升。
規劃IDP時，應包含計劃學習之能力項目、預定學習期間，及學習目標(有效學習的程度)等，同時在規劃時應建立學習衡量之基準，以確保有效之學習。 擬定IDP時，應由主管與員工共同討論，而規劃內容應從員工本身能力的需求來出發，並透過分析能力差距 (包含工作上的要求與現有能力的差距) ，找到學習的目標，同時配合主管之督促與協助來進行發展，以增加學習動機，最後並將執行結果列入追追蹤，並進行檢討與回饋，以確保IDP之落實及學習之成效。
學習地圖
學習地圖(Learning Roadmap)是參照公司的職務或職位說明書，盤點各個職位的工作內容，並根據完成工作所需的知識技能(或職能）加以剖析，規劃出相關的「學習地圖」。提供員工按圖索驥，依現在的工作需求或未來發展，培養相關能力以達成組織所賦予的任務。在規劃學習地圖時建議可以關鍵職務為優先，或由各部門盤點其相職務工作內容及訓練發展規劃。
Performance Technology
Performance Technology又被稱作Human Performance Technology或Performance Engineering，為一系統化並使用多種方案來改善個人與組織績效的手法；
依ISPI所定義：它是一個利用一組的程序與方法來改善生產力和職能的系統化手段；也是解決問題的策略，以實現能增進人員績效的機會。更具體說明，它是一個選擇、分析、設計、發展、落實、以及評量最具有成本價值效益的改善人員行為以及成就的方案的程序。這個系統程序是由三個主要流程所組成的：績效分析、因素分析、以及方案選取，並可以應用到個人、小群體，甚至到大型組織的身上。
職能的分類與特性
Spencer & Spencer(1993)將職能分成五類－
- 動機(motives)：一個人對於某些事物因為渴望，進而付諸行動的念頭。
- 特質(traits)：身體的特性或對情境及訊息的持續反應。
- 自我概念(self-concept)：關於一個人的態度、價值或自我印象。
- 知識(knowledge)：一個人在特定領域的專業知識。
- 技巧(skill)：執行有形或無形任務的能力。
行為觀察量表法
行為觀察量表法Behavioral Observation Scales (BOS)是Latham & Wexley於1981年所提出，其評量方式並不直接評定員工工作表現處於哪一個水平或給予多少分數，而是以觀察員工某一個行為表現的頻率，然後透過行為出現的頻率給予特定的分數值，進而計算出員工在該行為的得分，例如詢問負責評量的人員，受評的員工在某行為上出現的頻率，1分代表這個行為幾乎沒有表現過，5分代表受評人總是表現出該行為。
一般而言，BOS是系統化工作分析的結果，通常包含了特定工作之所以能有高績效所需之一系列對應的行為，其具體指出員工需要做些什麼(表現出什麼行為)才能展現高績效，此方法具有以下優點：
- 行為觀察量表法的等級標準易於瞭解且一目瞭然，此外，由於不是直接給定分數，因此評量人在評量時可以較為自在，且受評人也較易接受評量的結果。
- 由於BOS是對員工所從事的工作中進行系統化分析設計而來的，與員工工作直接相關，有助於員工對此考評工具的理解及使用。
- BOS有助於產生較為清晰且明確的回饋；藉由具體化的行為與展現頻度，主管與所轄員工可以就評量結果所顯示的優缺點進行更明確且有意義的討論，不會流於主觀分數評斷的爭論。
- BOS對於擔任特定工作的員工之行為要求有具體的說明，可作為工作說明書的內容或做為工作說明書的補充。
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