人才管理
人才管理(Talent Management)與人力資源管理(human resource management)一樣都是在處理企業員工的選、用、育、留的問題。「人才管理」主要關心的對象，則是在組織中約20%的頂尖員工。
Berger & Berger在其《人才管理》一書中指出，組織中屬拔尖人才者(super keeper)約佔3~5%；屬優越人才者(keeper)8~12%。這些員工擁有公司競爭所需的核心能力與價值，是公司成功的典範，公司一旦缺乏或失去這些組織中頂尖的員工，將嚴重影響公司的成長甚或公司的生存。
要成為舉足輕重的企業就要做好「人才管理」，企業必須設計規劃企業職能系統、人才評量系統、人才定位系統、以及人才發展系統；而在作業執行上，也不可倒錯。人才管理以職能模型建立為始，以人才發展為終。
培訓需求五種診斷方法
培訓需求五種診斷方法： 自覺是學習的開始；需求是培訓的起點，有什麼方法可以診斷員工的培訓需求呢?
- 經營目標之展開： 從組織經營目標與策略由上而下展開，配合組織對於員工工作任務達之成與員工能力的發展目標來展開。
- 專長能力之要求： 從工作說明書進行工作內容及需求能力調查，並從能力需求轉化並建立專長能力藍圖，由此規劃出培訓之內容。
- 管理問題之發現： 管理的問題可能是在工作完成結果，或工作過程中出現問題，因此透過分析個人績效不善、組織績效不善、制度流程作業問題、及造成管理盲點之原因，從而找出能力之需求並診斷培訓需求。
- 個人生涯之發展： 組織的訓練除重視組織任務及績效之達成外，亦應重視員工個生涯之發展，組織跟員工共同的成功才是真正的成功，而員工生涯發展包含四個重點：員工性向志趣、員工工作滿意度、員工生涯發展建議、組織發展與自我成長之配合。
- 未來機會之掌握： 組織不斷面對不確定性的未來，因此培訓時需考慮未來的機會與風險，包含組織未來發展之需求、接班人培育計畫、標竿設定(Learning From Best)、國際化發展之需求等。
而從組織績效的角度而言，方法2（專長能力之要求）及方法3（管理問題之發現）是企業最常用之診斷培訓需求的方法。
訓練遷移
訓練遷移（transfer of training）係指受訓者能在受訓後將所學的知識、技能與態度移轉到工作中， 訓練遷移效果越好，訓練課程也越成功。訓練遷移常會受到受訓人員特質，訓練設計與工作環境這三者的影響，而在思索有關工作環境對訓練遷移所造成的影響時，首先應考量的是訓練遷移風氣（climate of transfer），如果工作環境缺乏訓練遷移氣候支持的話，將會阻礙學員將所學的新知及技巧應用在工作上。
所謂訓練遷移氣候是指受訓者對於工作環境種種特質的知覺，與使用此所習得能力所衍生之結果的集合情形，這些知覺將促進或阻礙訓練技能、行為的使用，例如受評人感受到經理人與同儕的支持、使用技能的機會。根據研究，當主管對不同訓練活動提供支持的程度愈高時，則訓練遷移發生的可能性愈大，因此我們需關注的是組織可以透過什麼方式提升主管對員工訓練的支援？如果經理人能夠瞭解甚至提供訓練計畫的目的，並且讓訓練目的與企業目標及策略產生關聯，然後透過訓練主題的日程以及本身所應採取之行動查核表，來協助員工能將學習與工作成效做直接串聯，如此較容易發生訓練遷移。
學習成效評估六層次
Level 0：學習活動完成度
Level 1：對學習活動的反應，如滿意度
Level 2：在學習活動中學習到了多少?
Level 3：在學習活動中學到的，能實際在工作場合中運用多少?有多少的行為改變?
Level 4：運用這些學到的知識技能後，對績效的影響有多少?
Level 5：學習的活動的投資報酬率如何? 投資1元，產生的效益值多少錢? ..
工作說明書
工作說明書通常是公司藉由工作分析的過程，針對個別職務所產生的工作內容、職責、權限、資格條件等的資料，通常會由工作負責人依據平時工作進行記錄，再經歸納整理，最後獲得主管的確認，成為正式的資料。
工作說明書不僅可以讓負責執行業務的人員對自己執行的工作，有依循的規範，尚具有以下的用途：
- 提供招募任用之參考，以篩選符合資格條件者擔任適當之職務。
- 做為訓練發展員工之依據，協助員工發展工作所需的知識技能。
- 為員工晉升、輪調與職涯發展之參考。
- 用於工作評價，做為制定薪酬政策之依據。
- 明確工作職責，便於評價職務與員工，甚至做為績效考核之重要依據。
- 在工作與組織設計方面，明確定義工作權責，工作關係甚至是工作流程。
工作說明書的內容與格式並無特定的規範，可依公司的需求進行規劃， 但基本上應包含說明職務負責人應該做些什麼、以及應具備什麼條件(含知識技能)去履行自己的職責。
學習地圖
學習地圖(Learning Roadmap)是參照公司的職務或職位說明書，盤點各個職位的工作內容，並根據完成工作所需的知識技能(或職能）加以剖析，規劃出相關的「學習地圖」。提供員工按圖索驥，依現在的工作需求或未來發展，培養相關能力以達成組織所賦予的任務。在規劃學習地圖時建議可以關鍵職務為優先，或由各部門盤點其相職務工作內容及訓練發展規劃。
個人發展計畫IDP
每個人都需為自己的未來努力，因此不僅公司與主管應關心員工的能力成長，員工自己更應該要關心自我能力與成長；而個人發展計劃IDP(Individual Development Plan)的意義就在於，使每位員工關心自己能力成長，規劃一定期間來進行學習之方案，以確保能力不斷提升。
規劃IDP時，應包含計劃學習之能力項目、預定學習期間，及學習目標(有效學習的程度)等，同時在規劃時應建立學習衡量之基準，以確保有效之學習。 擬定IDP時，應由主管與員工共同討論，而規劃內容應從員工本身能力的需求來出發，並透過分析能力差距 (包含工作上的要求與現有能力的差距) ，找到學習的目標，同時配合主管之督促與協助來進行發展，以增加學習動機，最後並將執行結果列入追追蹤，並進行檢討與回饋，以確保IDP之落實及學習之成效。
混成課程
Blended Learning又稱混成學習，是指學習時混合各種不同的學習方式，其概念從西方先進國家首先提出，有許不同的定義，目前常用的定義係指學習時混合包含以電腦為媒介的各項活動(例如E-Learning)與實體面授課程(教室內的面對面教學)等虛與實的學習方式。最早時期E-Learning開始發展，許多人預期其會取代實體面授課程，後來發現E-Learning與實體面授課程其實各有優缺點，二者的結合能夠為學習者帶來更佳的學習成效，因此Blended Learning開始被廣泛運用，而實際上國內外許多組織與企業多數也皆有混成學習的經驗，雖然實施上各家可能有不同的實行細節，但常用的模式包含如下：
- E-Learning課程 + 實體面授課程，此時E-Learning課程強調的是基礎知識的建構，以期在實體面授課程上課時，學員具有一定的共同知識，有利於實體課程的推展與討論。
- E-Learning課程 + 實體面授課程 + 線上社群討論與互動
- 實體面授課程 + E-Learning課程，此時E-Learning課程的作用主要提供學員依自己的學習狀況做複習與補強。
在規劃混成式課程時，首先應先確認訓練需求與訓練目標，執行前也需要確認各項軟硬體(包含資訊系統，講師的帶領技巧等)足以支援混成課程的推動，若未準備妥當就直接推動課程，可能會因此造成學員的反彈，因而得不到好的效果，甚至可能造成未來推動其他課程的困難。
主題專家(SME)
SME是Subject Matter Expert的縮寫，中文翻譯為主題專家又稱內容專家，意指精通某一主題內容或某一領域的專家。製作e-learning數位課程時課程的內容主要即由主題專家協助提供。此外，製作數位課程時在團隊分工的概念下，則會由SME搭配ID (Instructional Design教學設計師）共同完成數位課程內容的腳本設計，此時SME的主要職責則是要協助確保經過教學設計師改編後的教學內容依然保持正確及完整。
實務上，企業自製內部使用的數位課程時，常會尋找公司內部熟悉此主題的員工或既有的講師擔任內容的提供者並且直接錄製課程，但在資源足夠的情況下，SME則不一定需要負責實際錄製的工作，而主要是需確認課程內容能夠將欲傳授的重點正確性與完整的傳遞跟學習者，就像實體課程的講師一樣，教學時需要能夠提供符合學生程度的內容，並且一定要教導正確的知識，此外，一些需記憶的重點也需要一併告訴學生，以幫助學習者瞭解並記憶課程內容，否則內容如果有錯誤或是沒有掌握到應學習的重點，將達不到教學的效果。
跨職位訓練
跨職位訓練（cross-training）乃是訓練員工多學習一個或數個工作所需的技能，是多能工培養的概念。 此方式主要是讓團隊成員互相瞭解與學習彼此工作的知識與技能，透過此方式可以增加團隊成員間對彼此任務與執行方式上有更深的瞭解，也可以減少團隊的溝通障礙，甚至未來一旦團隊成員有異動時，其他成員視狀況支援或頂替其職務，可以增加組織在人員工作安排上的靈活度，也能刺激員工的學習與成長動機，提升組織競爭力。
除此之外，因應企業國際化的需求，目前除了跨職位的訓練外，cross culture training(跨文化訓練)也已成為企業重視的議題。 企業對員工的訓練與發展，已從訓練員工具備目前職務所需的知識與技能，更進一步地往前邁進，提前讓員工接受未來職務可能所需的訓練與發展，讓員工也能為未來職務做好準備。
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