問：為何要執行KPI?
答：KPI(關鍵績效指標)是現代企業中普遍使用的一種績效衡量工具，透過設定KPI，聚焦組織目標及績效關鍵要素，在有限資源下讓所有同仁朝同一方向努力。我們可以透過KPI 設定及績效面談溝通，來檢核自已工作內容到底是否符合這個單位組織目標或職務，也可以做即時的修正，如果沒有一個檢核基準及時間點，在年終回顧或成果時才結算，當發現無法達成原訂計畫時已是改變不了的事實。 |
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問：KPI 的實施在何時較為恰當?是在報系賺錢時，還是目前艱困時呢?
答：從管理學角度，答案會是隨時。在公司營運獲利時，需實施，不可因獲利好，就漫無目標的投資；經營艱困時，更要將資源花在刀口上，所以不管獲利或虧損皆需要。 |
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問：各主管與同仁是否都了解KPI？了解程度為何？出現哪些問題？
答：KPI 定義前面已說過，大家其實較困惑的是KPI 與考核關係，同時對考核目的誤解。績效考核只是一個協助主管跟同仁之間溝通的工具，是在協助同仁把工作做得更好。但我們常把考核制度從結果論斷，認為結果就是為了解雇、處罰員工，所以考績的定位一開始就被大家誤解了。所以在整個考核的過程我們就只針對績效不彰者進行考核，表現好的自我管理就好，結果就變成找缺點。事實上考核制度，是在看同仁表現過程裏面有哪些地方是需要協助或是再自我提升，目的在「適才適所」。回到「考核」精神，本質不是罪惡。如果實施的內容及過程是大家都了解，我相信同仁即使拿到不好的成績，因為過程中有溝通，同仁的反彈也就不會那麼大。因為他不會是最後一秒鐘才知道結果。
今年KPI 作業很匆忙，KPI 訂定或是績效面談都需方法與經驗累積才能做好，現在先將重點放在讓大家了解考核精神，讓作業盡量簡化與單純，主管熟悉且會運用KPI 及績效面談這些考核工具，當這些都逐步到位後，同仁自然就會信任這套考核制度。最近我們進行一系列單位考核表檢討，盡量協助各單位把考核內容具體化，可以「量化」的盡量「量化」，不能量化的則「行為化」，讓同仁知道當某些不能用數據考量的時候，主管希望我展現的是什麼樣的行為，透過這樣模式，讓同仁知道原來主管考核我的是那個方向，自已需朝哪個方向努力。 |
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問：有同仁反應，主管請他們填寫考核表，只是變相的將之前考績制度移轉而已?針對這個看法你有什麼想法?
答：這幾年來我們一直有實施考核制度，所以每個單位都發展出一套他們考核的邏輯思維或內容，去年底實施時我們並沒有要求統一格式，所以各單位都先用原本考核方式來做。最近幾週我都在跟各部門做所謂「KPI 對準」跟「考核內容對準」。我會檢查KPI 水準，但不會去干涉KPI 設置好壞，那需要經驗累積，且KPI 恰當與否需要單位主管自已非常清楚目標而設定出來的，別人也幫不上忙。我會跟他們討論KPI 目標水準及評分基準設定具不具體，協助他們盡量具體化，比如：
(1)業績，一開始可能設定年度，我會希望能切成月、季，或是切成跟財務結算時間一樣。
(2)如果質化指標，我就會盡量問他說，你希望他產生什麼樣的行為，用行為的方式作表現，例如品質的好壞，好的定義是什麼，你一定要把定義出來。
我也提供各部門職能辭典 (Competency Dictionary)，協助他們找出操作行為。因為大家都是生手，所以一開始給大家一個範本是很重要的，所以人資室就先提了一個範本，以及就這2 個月大家提出的考核內容，條列一些大家常犯或疏忽的問題，供部門主管執行時參考，這些問題有時無關對錯，只是大家習慣，而這樣習慣不利考核公平性。 |
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問：有同仁反映主管不是很清楚KPI，而且也沒有溝通，只要求部屬自行填寫表單給他，而他只作些微的調整。
答：我認為這都是執行上可能發生的操作問題，實務上也不是完全不可行， KPI原則上是結合策略故由上而下，但主管也可以請同仁依據平常作業項目先條列出來，主管再依據草稿做修改，但之後主管是否有跟同仁進行溝通討論這很重要。而這個部份是我們現階段比較沒有落實的，爾後再與大家溝通時我也會加強宣導。
我個人認為KPI 的擬定不是一件很輕鬆的事情，例如人資室的KPI 要落到同仁考核表時，我擬了3 個版本，每個月做完後，總會發現一些不適處，就又調，現在的版本已是第5 個，每個版本我會先給人資室同仁看，因為對他們來說，自已是被考核者，那個地方對你不公平，或者是這樣的標準，你認為哪裡不公平或不了解，隨時皆可與我談，一個禮拜後都沒有意見，就依照這個模式進行。我認為在過程中同仁應該主動積極的去參與，如果有疑慮也應該提出與主管溝通。KPI 中「目標」是不能討價還價，目標是公司或組織設定的最終期待，是需要被徹底執行。所以你只能提出要達成此目標的困難點，請主管協助達成，當然主管設定目標時也要記得設定五原則「明確、可達成、可衡量、與工作相關、有時間性」。 |
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問：今年度的KPI 算是試行?還是完全落實執行?
答：算是試行。今年的績效考核辦法並沒有修改，KPI 執行結果列為參考，總管理處會議上說明，今年度KPI 實施成效不錯的單位會斟酌給予獎勵。如何確認KPI 執行成效為何?現在最能具體化的就是財務指標，年初提出的跟財務指標有相關的，財務處每個月都會列表追蹤。有單位說若指標皆達成，那考績怎麼算？指標達成本來就是你需要完成的，因為KPI 指標本來就不是以100 分為基準，而是60 或70 基本，當你超越這個範圍後，才稱為超標。現階段都還只是在建立大家觀念，距離落實還有距離。有人說，報系有自已的文化，我們是充滿人性與彈性的公司，不能完全與實事求是的科技業相論。但是制度建立時，如果給大家太多的彈性，就會造成一些不必要的困擾，讓整個制度無法落實，所以現在要求大家作法盡量一致。 |
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問：KPI 從新的單位(如未來媒體)，或是從小的單位先做實施，他們的接受度會比較高，也會比較好做，大家普遍只做2-3 年的一個目標，會不會是跟我們同仁的年資和退休有關或影響?
答：先找一個小單位試行，是一種方法。但我們現在要的是全面快速導入KPI作業，所以選擇全面進行。目標設定只在2-3 年是正常的，與年資無關。我們的主管大都剛開始接觸，比較沒有經驗，不知如何設置才是最適當，所以除提供原理原則外，還需要協助他們較準內容，同時提供相關教育訓練，如KPI 設定技巧、績效面談技巧等等，協助主管順利完成考核作業。 |
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問：這次KPI 跟93 年的不同處是在於簡化?做了哪些簡化？
答：對，把表格簡化，因為我們93 年的考核表當時單個人就5 頁，裡面包含了工作說明書到KPI 目標設定等等，你要填寫很多表單。再者是協助大家將KPI 水準設定具體，再把KPI 的內容跟同仁的工作內容做結合，再設計到考核表裡。 |
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問：可是基層同仁反應(如印務部的印刷機)，他的工作內容大多是重複性的，要如何去設定KPI？
答： KPI 基本上不用設定到個人，除非業務，否則以部門為單位即可。同仁有的應該是承接自KPI 後的具體考核項目或行為指標，比如說；主管會有KPI，裡面的某一項，跟哪些人有關，然後從工作內容讓他跟這一項KPI 做連結。KPI 也不是每一項皆可直接連接至同仁，例如我的KPI，有一項是控制報系人事成本在30%以下，這一項就不能要求底下的同仁，因為他們不能去管各部門人事費用，所以我必須把它轉化成行為，例如要求他們在檢核單位人事公文提供相關資訊給部門主管參酌，間接達到人事成本控管。我們透過這樣的角度跟最後的結果，達成我要做的KPI。印務部也是這樣的道理，他可能會有很多比如說黑損、白損或是印機時間等指標，如果這個結合到你所謂的印刷技術同仁時，可能就跟他操作技術有很大的關係。他就可以把它直接轉化成他操作上的動作、行為或是他工作上被要求的一些數量或數據，這就是考核內容。 |
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問：所以有同仁反應有主管請他們先寫，寫完給他去整理，也許是他們誤會那其實是考核表而不是KPI?
答：KPI 部分嗎？同仁沒有KPI，前面已經提過。你指的應該是考核表，考核表有三大部分：目標管理-就是KPI，能產生工作績效的；核心能力-該部門執行作業所需要的特定行為、特質或能力；未列管事項-例行性的工作內容。若為主管應再加上管理能力。這次繳交的考核表內容都只有KPI，同仁反應是否只要做KPI 就好，其他我就不要做了，當然不是，必須的例行作業還是要做，應該要列入考核，但可降低權重，有些主管把工作規則、出缺勤都把它列入未列管事項放入考核表裡。 |
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問：考核表設計由同仁自行填寫（自評）適當嗎?
答：考核表內容是由主管或主管指定某位同仁協助設定，考評方式可以包含自平及主管評。所以先由同仁自已填寫，再由主管評分，這是可以的。雙方若有差異時，應透過績效面談來說明。若為避免自評有失公平，在設定評分權重時可以要求同仁只條列事績，不設評分百分比。 |
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問：報社一直有考績比例的強制分配，是否符合人性?是否會造成某些不公?
答：有人問：如果我的KPI 指標都達成了，是不是可以不受強制分配比例限制？答案是：強制分配若為制度前提，即使指標都達到了，並不影響分配的本意，但分配的比例有調整空間。今年暫不把KPI 與考核作業密切結合，因為大家都還在熟悉當中，未來運作純熟時，兩者就可以密切結合，強制分配的比例也應該有調整的空間。 |
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問：這次跟93 年度比起來，人資室跟社方都做了相當的努力，把KPI簡單化，但主管是否有充分溝通，讓同仁比較清楚，接受度也比較高?
答：大家都很忙，報社這麼大、人這麼多，單單只靠人資幾個人是無法將相關理念做法落實到各單位，所以現在我們採單一部門檢討作業，各單位主管都指派一個代表當窗口，來協助部門主管執行並且與我們聯繫，希望透過這個窗口讓單位同仁和主管都清楚知道原則與做法，降低彼此落差，並能充分溝通。 |
