人力資源的不同部門間彼此分享資料，相互合作；高階主管策略性地思考人才管理課題。
高績效公司花很多時間在人身上，重視人力資本的課題。
一年半前，當通訊科技公司高通（Qualcomm）以問卷調查問所有員工，公司最獨特的一點是什麼，最多員工的答案是：創新。
事實上，在建立創新文化上，高通做了很多事。舉例來說，每當新員工一到職，公司就會啟動「五十二週」方案：每個星期發給他一則公司的創新故事，讓他們了解公司過去在創新方面的努力，培養創新的土壤。
人力資源顧問歐克斯（Kevin Oakes）說：「領導人如果想要在公司裡創造巨大的改變，只有很少的槓桿可以運用，人才管理就是一項。」他指出，如果能將人才管理看作策略性的工作，將越容易為企業帶來快速的改變。
歐克斯是企業生產力顧問公司（i4cp, The Institute for Corporate Productivity)創辦人與ＣＥＯ。他在人力資源領域有豐富的資歷，曾擔任美國訓練與發展協會(ASTD)理事長，並著有「整合性人才管理」（The Executive Guide to Integrated Talent Management）一書。他在去年應邀來台，於「全球化人力資本高峰會議」中發表演講，分析高績效公司的人才管理做法。以下是他接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的摘要內容：
■根據你的研究，高績效公司和一般公司做事的方式有什麼不同？
高績效公司在策略、領導、人才、文化和市場這五個領域，表現都很傑出。這五個領域成為一個系統。你很難在策略上很高明，但在領導方面很弱，卻還能夠成為一個高績效的公司。
高績效公司的一項特色是，他們花很多時間在人身上，他們很重視人力資本。不論我們研究人力資源的哪些方面，高績效公司的表現都在低績效公司之上。
此外，他們很透明，公司沒有祕密，大家都知道公司的策略是什麼，自己的工作和角色可以如何協助公司的策略。這些公司對於高績效人員是誰也很透明，大家都知道，要如何才能成為高績效的人才。
還有，這些高績效公司的溝通很好，領導人持續一致地傳遞訊息，有關公司的策略是什麼，執行的情形如何。他們不會說一套做一套，他們的行動非常前後一致。
他們的高階領導人會思考公司的策略性人力規劃，以及人才風險。例如，我們今天有什麼人才是不可或缺的？明天可能很難獲得什麼樣的人才？哪類人才可能會跑到競爭對手那裡去，而不是我們？
■在人才管理方面，高績效公司的做法和過去十年前有什麼不同？
最大的改變是企業使用資料的方式。人力資本這個領域已經開始運用海量資訊（Big Data）。首先，我們必須思考，我們提供的資料是否能讓高階主管敏捷、快速地做決策，來提高公司人才管理的品質。
第二，我們如何在人資的不同功能之間分享資料。例如，很多公司在招募、雇用員工的階段，花很多時間、金錢，來評估他們，設法了解他的技能和優缺點。但當公司雇用他之後，往往把這些資料當成垃圾丟在一旁。
事實上，負責招募的員工應該把這些資料和負責績效管理、學習，以及接班人才規劃的人員分享，應該要把它放在中央資料庫。當學習部門在規劃方案時，才會知道，他們需要規劃什麼樣的學習發展課程；或者當新的機會出現時，公司就可以知道，我們現有的員工擁有什麼技能。
去資料庫看看誰有能力
有時候，員工的某些技能，是我們今天雇用他的這個工作職位派不上用場的。例如，他能講三種語言，但他現在的工作不需要這項技能。
如果我們可以把這樣的資訊放在中央資料庫裡，當我們要拓展海外事業時，就可以去資料庫看看，誰有這個語言能力。也許他就是這個新事業職位的最佳候選人。因此，盡可能在內部分享，並運用這些資料。
另外，很多公司都在快速全球化。從人力資本的角度來看，很多公司還沒有準備好，我們必須快速發展全球化的領導人。很多年來，大家都仍然仰賴外派人員的模式，在負責海外市場。但外派未必是最好的方法。有些在地的人才很了解總公司的文化，也了解當地文化，就是很好的人選。公司應該設法將兩者結合在一起，才能在新興市場獲得成功。
■你提到人力資源的領域裡，不同功能的單位常各自為政。你建議公司做什麼，來整合這些單位？
一個員工進來，從雇用、訓練、績效管理、留才，這些方面往往都是由不同的人員負責。我看過很多公司的人力資源部門，在很多公司，人才管理部門存在很多疆界。這些不同功能有時在同一棟大樓，有時在不同地點，他們通常不和對方對話，有些甚至不喜歡對方。他們彼此競爭預算、高階主管的注意力，所以彼此不太合作。
公司要提高人才管理的成效，必須要鼓勵大家合作，分享資料，並且有更一致的觀點，以便更策略性地管理人才。特別是當公司希望借重科技來提高生產力之前，應該先讓不同功能的人員一起合作，然後再借重科技的力量，而不是企圖靠科技來解決問題。
高績效公司會如何提高這些不同單位的合作呢？首先，他們會指定專人負責人才管理，如果沒有這個角色，三個和尚沒水喝，公司就沒有人思考整體的人才管理課題。
人力資源工作有兩方面：一是策略性的工作；一是戰術性的工作（像薪資、福利等）。公司要確定有人負責策略方面的事情，整合各單位，提高人才管理的效能。
■創新是今天很多公司關心的課題。公司應該如何提高主管的創新能力？
高績效公司會在公司做一些事情，培養創新。很多人想到創新，都以為是產品創新，其實在流程等很多方面都可以創新。
公司可以檢視一下自己的員工夠不夠創新，例如，員工是不是一直等主管核准，而不會用自己的方式做事？員工對於新點子更有興趣，還是對保衛自己的領土更有興趣？
在我們的研究中，五○％的高績效公司會說自己是創新公司，但只有二一％的低績效公司這麼說。這是很大的差異。創新是一種職能。公司有沒有方案，來提高人才在創新方面的能力？
你可以透過一些做法，在公司裡培養創新文化。高通公司就是一個好例子。一年半前，高通對員工做了一項大型調查，問他們，從他們眼中看來，高通最獨特的地方是什麼？結果最多員工回答的答案是：創新。
說公司文化的故事
事實上，高通做了很多事情來建立創新文化。首先，當新人一進公司，公司就為他們準備了一個方案：「五十二週」。
新員工每週都會收到一個電子報，描述公司過去歷史的一件事情，說高通的故事。故事主要和高通的創新有關，希望讓新員工知道，為什麼公司會是今天的樣子。
這些故事有好的，也有壞的。他們讓員工知道，公司一路走來，必須做一些困難決定，賣掉一些事業，裁掉一些員工，但這些都是公司的一部份。他們要表達的是，公司不怕犯錯，追求創新。
此外，他們創造公司內部的商展（trade show）。透過虛擬或實體的方式，讓各部門在網站上或公司裡展示自己部門做的事情。這個做法的目的是，促進部門間彼此的了解，以刺激團隊合作和創新。
第三，在高通，公司鼓勵內部創業。大家都知道，優秀的員工很可能會拿著點子出去創業。為了避免這種事情發生，高通鼓勵員工提出點子，獎勵他們，並且提供資金，讓他們發展事業。
為了讓創意流動，並鼓勵有創意的人，公司在內部設有發表點子的平台，員工可以給這些構想評分和評論。
公司會為提出點子的人開設課程，協助他們寫事業計畫。接著再經過一些評估過程，由部門主管選出十到十四個點子。
最後由高階主管選出兩、三個提案。勝利者可以獲得資金，來推動這個事業。提出點子的人不一定是最後實際做這個事業的人，但他們會獲得獎勵。
整體來說，一個公司要建立創新文化，有五件事情可以做：
- 公司的「領導人發展計畫」中，必須將創新當成領導人的核心職能之一。
- 鼓勵員工駕馭資訊和社交媒體科技，來促進資訊的分享。
- 邀請公司內成功的創新者教練其他人，讓這些有創意的人教其他人如何變得更有創意。
- 教內部創業者寫事業計畫，協助大家學習如何成為一個創業家。
- 建立點子平台，產生並評估這些點子。
此外，其他例如工作輪調、結合創新和獎勵方案等做法，也有助於公司建立創新的文化。
屬於今日的績效管理
■在績效管理方面，今天的做法應該和以前有什麼不同？有什麼該停止做，什麼該做更多？
該停止做的事是，我不會再做年度績效評估，我會把它變成一季一次。年度評估的頻率太低，沒有形成一種韻律，讓主管定期給部屬回饋。很多時候，主管平時不太表達，到了年底才告訴他們，哪裡做得好，哪裡需要改善，這樣的做法成效很不好。我們在高績效企業的研究也顯示，他們大多數的績效評估是每季進行。
第二，我會訓練企業主管如何對部屬提供回饋。很多時候，公司常讓主管自己摸索這件事情，而沒有訓練他們該怎麼做。
第三，我會去評估公司績效評估的品質。好好地看看公司績效評估的品質，確保各團隊主管在績效評估方面做得很好。
第四，當你在做績效評估時，確保你有客觀的資料，而不只是主管的主觀評分。同時，也要加入其他人的意見。三百六十度或一百八十度評估，可能都會有幫助。讓員工知道，他們的優勢是什麼，他們需要改善什麼。
最後，建立員工發展計畫。如果員工有需要改善的部分，就和學習部門一起，協助員工發展這些技能。
■你提到，強制排名（forced ranking）在企業界已經式微，原因是什麼？
首先，奇異公司已經有十五年沒有用強制排名制度了。前奇異公司執行長威爾許（Jack Welch）是強制排名的擁護者，因此很多人還以為奇異公司還持續這麼做，每年固定淘汰績效最差的某些百分比員工。
事實上，這種做法只適合在特定的狀況下進行。在組織肥胖，有很多不具生產力的員工時，的確適合以強制排名的方式，來精簡組織，就像奇異公司當時一樣。否則，它會鼓勵彼此相互競爭，有負面的後遺症，因此我個人並不是強制排名的擁護者。
事實上，就人才管理來說，不要因為奇異公司或哪家知名的公司這麼做，你就這麼做。要做適合你自己公司的事情。
■對於人才管理方面，你特別希望高階主管記住的一件事情是什麼？
在最成功的公司裡，高階主管都會非常支持整合性的人才管理。領導人如果想要在公司裡創造巨大的改變，只有很少的槓桿可以運用，人才管理就是一項。如果他們能將人才管理看作策略性的工作，就越容易為企業帶來快速的改變。
■ 文章來源：EMBA雜誌第320期（2013年4月出版）
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